Optimal Decision™
Il tuo alleato strategico per garantire decisioni pertinenti.
Prolunga la lucidità del proprio giudizio quando le capacità umane raggiungono i loro limiti.
RISCHIO DI INCOERENZA CONTROLLATO
Il confronto a coppie (pairwise) è più adatto al modo in cui funziona il cervello.
È il metodo di valutazione molto semplice e preciso utilizzato da OptimalDecision™.
Il livello di incoerenza viene drasticamente ridotto, anche in presenza di numerosi criteri, antagonisti.
OptimalDecision™ fornisce un indice di coerenza e avvisa quando questo non è sufficiente.
RISULTATI DISPONIBILI IMMEDIATAMENTE
Il processo di valutazione di OptimalDecision™ è semplice da comprendere e le valutazioni sono immediate.
Diversi scenari possono essere facilmente gestiti modificando alcune valutazioni o aggiungendo nuovi criteri.
I dati, archiviati in modo sicuro, possono essere aggiornati in qualsiasi momento per adattarsi a nuove condizioni o anticipare eventuali cambiamenti.
I dati possono inoltre essere esportati verso altre applicazioni per una gestione più flessibile dei risultati.
RAFFORZA IL TUO CAPITALE DI FIDUCIA
Gli errori decisionali indeboliscono la fiducia in sé stessi del decision-maker, generando un senso di incompetenza o di dubbio.
Ciò può portare a decisioni più esitanti, a un aumento dello stress e a una perdita di sicurezza nell’iniziativa. A lungo termine, questi effetti compromettono la performance, indeboliscono l’autorità percepita e danneggiano la credibilità del decision-maker.
OptimalDecision è uno strumento indispensabile che rafforza la tua autostima e quella dei tuoi colleghi, posizionandoti come un decisore illuminato, capace di fare le scelte migliori, anche nelle situazioni più complesse.
IL LINGUAGGIO COMUNE PER VALUTARE
Con OptimalDecision™, il decisore viene guidato passo dopo passo attraverso l’uso di parole di uso comune, più evocative e quindi più efficaci per valutazioni più precise.
In questo modo si restituisce, con maggiore finezza, ciò che l’emisfero destro del cervello ha sintetizzato.
Per ogni parola, OptimalDecision™ attribuisce un valore numerico che viene utilizzato dall’algoritmo per evitare di influenzare il giudizio del decisore.
FAVORISCE LA SINERGIA TRA I PARTECIPANTI
La decisione finale resta sempre nelle mani del decisore, ma OptimalDecision™ offre una garanzia di imparzialità, evitando polemiche e tensioni che spesso portano a scelte sbagliate.
Con OptimalDecision™, le scelte si basano su una costruzione matematica che, in modo ponderato, tollera anche una certa parte di giudizio soggettivo, garantendo comunque la coerenza globale delle diverse valutazioni.
In questo modo si evita di isolare le persone che hanno un punto di vista diverso dagli altri.
Ciò consente di avviare un confronto, avvicinare le opinioni e arricchire il dibattito.
CAPACE DI DECIDERE ANCHE IN PRESENZA DI LACUNE.
Non sempre si dispone dei dati necessari per prendere una decisione informata, né si ha il tempo di cercare le informazioni mancanti.
L’algoritmo di OptimalDecision™ si basa non solo su numeri, ma anche su informazioni di natura qualitativa e sintetica.
OptimalDecision™ stimola le capacità cognitive dell’emisfero destro del cervello, traducendo le sue valutazioni qualitative e sintetiche in numeri utilizzabili dalle formule matematiche.
Sebbene OptimalDecision™ interpreti le parole in numeri, il controllo rimane sempre nelle mani del decisore, poiché sono le parole a guidare l’algoritmo.
OptimalDecision™ non utilizza l’intelligenza artificiale, ma si basa sull’intelligenza collettiva con il supporto di un algoritmo statico puramente matematico.
DECISIONI SENZA EMOZIONI E PRESSIONI.
La valutazione a coppie (pairwise) riduce l’impatto delle emozioni, che spesso influenzano maggiormente quando si ragiona sul problema nella sua globalità.
In questo modo, ogni valutazione risulta più neutra e obiettiva, evitando blocchi dovuti a posizioni di principio.
OptimalDecision™ consente anche di effettuare valutazioni collettive, sia in presenza che tramite conferenza audio/video.
In questi casi, le valutazioni vengono effettuate in modo simultaneo e confidenziale, per evitare qualsiasi forma di influenza che possa compromettere la pertinenza della decisione finale.
Questo rappresenta un risparmio significativo in termini di tempo e costi logistici, tutt’altro che trascurabile.
CROSS-PLATFORM E DATI SICURI.
OptimalDecision™ funziona perfettamente sia su desktop che su tablet o smartphone.
La sua semplicità e universalità gli conferiscono il vero status di “Coltellino Svizzero della Decisione”.
Provarlo significa adottarlo. Non potrete più farne a meno.
I dati possono essere archiviati su un server interno o esterno, selezionati tra quelli che garantiscono la massima affidabilità e protezione delle informazioni.
Casi per i quali
Optimal Decision™ eccelle pienamente.
STRATEGIA AZIENDALE
Problema: Gerarchizzare gli obiettivi strategici
Non tutti gli obiettivi hanno la stessa importanza in una strategia.
Non ponderarli o sbagliare nella loro ponderazione può portare a scelte errate sulle attività da intraprendere.
OptimalDecision™ ti aiuta a ponderarli correttamente, per ottenere scelte più coerenti con la strategia.
Problema: Gerarchizzare i progetti in base agli obiettivi strategici
Le idee di progetti strategici sono spesso più numerose delle risorse disponibili per realizzarli.
OptimalDecision™ valuta insieme a te il contributo di ogni progetto agli obiettivi strategici ponderati, al fine di stabilire una classificazione coerente, obiettiva, comprensibile e accettabile da tutti.
STRATEGIA COMMERCIALE
Problema: Scegliere il piano commerciale più performante tra diversi scenari
Tra spese, ricavi, rischi e opportunità, OptimalDecision™ chiarisce lo scenario più pertinente per affrontare un nuovo mercato o indebolire un concorrente.
In questo modo, evita la dispersione e la conseguente perdita di efficacia operativa.
Problema: Guidare un cliente nelle scelte
Aiutare i tuoi clienti a scegliere tra diverse opzioni rafforza la tua leadership e il tuo professionalismo nei suoi confronti.
Con un semplice tablet e rimanendo nel tempo previsto per la riunione, OptimalDecision™ stupirà il tuo cliente per la pertinenza dell’analisi che gli presenterai, facendogli risparmiare tempo e aumentandone la fiducia nel suo progetto.
Sicuramente ti chiederà una copia di OptimalDecision™!
STRATEGIA PRODOTTO
Problema: Gerarchizzare i bisogni dei clienti
Le “wish-list” per la definizione del prodotto sono spesso lunghe e molto probabilmente eccessive. Per timore di non soddisfare appieno i clienti, si cerca di considerare ogni esigenza. Tale approccio diluisce però il focus globale sul prodotto.
OptimalDecision™ aiuta a effettuare scelte in modo imparziale, evitando sia l’insoddisfazione dei clienti sia il rischio di trascurare un bisogno rilevante.
Problema: Prioritizzazione delle funzioni e dei livelli di performance di un nuovo prodotto da sviluppare.
Le funzionalità devono rispondere ai bisogni dei clienti, tenendo conto anche di altri criteri: argomentazioni di vendita, numero di varianti, classificazione delle specifiche (“esistenti” vs “attese”)…
OptimalDecision™ struttura queste scelte per offrire una visione chiara e ordinata, consentendo a ogni funzione di concentrarsi sugli stessi argomenti e con un livello di impegno proporzionato al loro peso relativo.
SVILUPPO PRODOTTO
Problema: Scegliere una soluzione tra diverse opzioni tecniche o tecnologiche
Le situazioni complesse implicano spesso numerosi criteri e richiedono competenze trasversali per identificare la scelta ottimale.
OptimalDecision™ facilita le decisioni, sia individuali che collettive, garantendo la riservatezza.
In caso di divergenze, aiuta a trovare un compromesso che preservi la coerenza globale del ragionamento, integrando i punti di vista estremi senza escluderli.
Problema: Selezionare la migliore soluzione di sourcing fornitori
Acquistare al miglior costo globale, e non semplicemente al prezzo più basso, è un compito complesso.
Sono spesso necessarie informazioni difficili da reperire, come il costo di gestione di un componente. OptimalDecision™ è progettato per lavorare con dati qualitativi e integrare criteri come il miglioramento potenziale dei prezzi, della qualità, dei tempi di consegna o del co-design.
Grazie alla sua capacità di lavorare sia con dati (digitali) che con parole (analogiche), nulla ferma OptimalDecision™.
STRATEGIA OPERATIVA
Problema: Definire la migliore configurazione per una linea di produzione
Spazio, investimento, costi operativi, capacità… sono tutti criteri complessi che OptimalDecision™ analizza con una coerenza controllata.
Anche di fronte a problematiche molto articolate, OptimalDecision™ semplifica la complessità per rendere la decisione più chiara e perspicace.
Problema: Identificare il miglior sito produttivo tra diversi paesi
I criteri includono rischi di cambio, fattori geopolitici, costi e qualità della manodopera.
Grazie alla sua metodologia di “pairwise comparison”, OptimalDecision™ consente di navigare in modo efficace tra queste decisioni, anche in assenza di tutti i dati necessari.
CUSTOMER CARE
Problema: Definire e organizzare un call center per il servizio post-vendita.
Clienti importanti, situazioni urgenti e contratti di assistenza sono solo alcuni dei criteri da considerare.
OptimalDecision™ ti aiuta a mettere in prospettiva le diverse opzioni per garantire coerenza con il tuo posizionamento strategico.
Problema: Valutare l’esperienza cliente
A partire da feedback e sondaggi, OptimalDecision™ è in grado di analizzare le informazioni per identificare aree di miglioramento o aiutarti a scoprire nuovi servizi da offrire.
TESTIMONIANZE
Fulvio F.
L’abbiamo utilizzato per la prima volta per elaborare il piano strategico. All’inizio è un po’ disorientante capire la regola delle comparazioni a coppie, ma molto rapidamente ci si abitua.
Il tasso di incoerenza, inizialmente molto alto durante le prime valutazioni, si è successivamente stabilizzato a livelli accettabili.
Didier P.
Molto utile per la definizione dei prodotti. Le vendite volevano molte funzionalità, il marketing non era d’accordo e il reparto operativo aveva un’altra visione.
Questo strumento ci ha permesso di prendere decisioni abbastanza ragionate e discusse da essere infine riconosciute come utili e accettate. Non posso più farne a meno.
Ivano R.
Durante la fase di ristrutturazione dei flussi di produzione, è stato prezioso avere a disposizione uno strumento pratico per fornire risposte pertinenti ai diversi scenari considerati.
I nostri prodotti richiedono l’uso di macchinari pesanti sia per la fabbricazione dei componenti che per l’assemblaggio.
Non potevamo permetterci errori, perché tornare indietro avrebbe compromesso gli obiettivi del progetto. OptimalDecision™ ci ha permesso di avere maggiore fiducia nella nostra capacità di giudizio.
Enrico V.
Abbiamo utilizzato con successo OptimalDecision™ per una razionalizzazione del portafoglio prodotti.
Non eravamo tutti d’accordo su cosa mantenere o eliminare, ma grazie alla definizione unanime del peso di ogni criterio, la decisione è stata presa all’unanimità. Algoritmo davvero potente.
Michele D.
Con 4 Divisioni molto diverse tra loro, elaborare una strategia e i relativi piani d’azione strategici è stato un compito complesso. OptimalDecision™ si è rivelato di grande aiuto.
Il suo punto di forza è l’algoritmo: semplice da comprendere e capace di ottenere un consenso unanime sui risultati che fornisce.
Shu N.
Abbiamo utilizzato OptimalDecision™ per la definizione di un prodotto molto particolare, una pompa, per la quale non tutte le informazioni necessarie erano disponibili.
Questo non ci ha impedito di progredire e di arrivare a specifiche di prodotto altamente focalizzate sui bisogni essenziali da soddisfare.
SCOPRI CHI SIAMO
La Nostra Mission
« Offrire strumenti semplici ed efficaci, basati su concetti provati, per facilitare una presa di decisione rapida e pertinente, anche nelle situazioni più complesse. »
OptimalDecision Team
Il nostro percorso verso Optimal Decision™
Consulenti non software house
Siamo prima di tutto consulenti che, da oltre 25 anni, supportano PMI e grandi aziende in Europa e nel mondo per migliorare le loro performance operative le più strategiche.
Per decision-maker esigenti
Decidere è al centro dell’attività manageriale, ma anche della nostra attività di consulenza. Di fronte a scelte multi-criterio spesso antagoniste ed esigenti, la domanda se si stia prendendo la decisione migliore è una fonte di stress, tanto più grande quanto la decisione è strategica per l’azienda.
Esistono, certo, soluzioni semplicistiche, la cui scala di valutazione non è particolarmente scientifica o per le quali le condizioni di valutazione possono essere influenzate dai voti dei colleghi.
Uno strumento studiato di proposito
È proprio da questa constatazione, tutt’altro che soddisfacente, che nasce OptimalDecision™, frutto di oltre 5 anni di sviluppo e miglioramenti costanti in collaborazione diretta con i nostri clienti più esigenti su questo tema.
E questo è solo l’inizio: ci sono ancora molte sfide e opportunità da esplorare.
OptimalDecision™ continuerà ad evolversi, con nuove funzionalità. Promesso!
I fondamenti di Optimal Decision™
Una garanzia di alto livello.
Il motore di OptimalDecision™ è l’approccio e l’algoritmo sviluppati dal Dr. Thomas L. Saaty, celebre matematico e pioniere riconosciuto nel campo della presa di decisioni multi-criterio.
Saaty ha lavorato, tra l’altro, per il governo degli Stati Uniti su questioni di difesa. Il suo lavoro è ancora oggi utilizzato nelle ricerche accademiche, confermando l’impatto duraturo delle sue idee.
Il concetto fondamentale di Saaty si riassume nella frase:
“Senza una struttura, le decisioni complesse non possono essere prese correttamente.”
L’algoritmo di Saaty, noto anche come “Analytic Hierarchy Process” (AHP), è una metodologia sviluppata negli anni ’70 per strutturare e risolvere problemi complessi di presa di decisioni, in particolare quelli che coinvolgono criteri multipli e talvolta contraddittori.
L’algoritmo di Saaty è strutturato in 4 fasi principali :
1. Confronto a coppie
•Il cuore dell’AHP risiede in una valutazione comparativa a coppie tra i diversi criteri o opzioni.
•Ogni elemento viene confrontato con un altro in termini di importanza relativa, utilizzando una scala di intensità (da 1: uguale importanza, a 9: importanza estremamente forte di un criterio rispetto a un altro).
2. Matrice di giudizio
•I confronti a coppie vengono organizzati in una matrice quadrata, dove ogni elemento rappresenta l’importanza relativa tra due criteri o opzioni.
3. Calcolo delle priorità
•A partire dalla matrice, l’algoritmo calcola i pesi relativi o le priorità per ciascun criterio, determinando la loro importanza complessiva nel processo decisionale.
4. Coerenza dei giudizi
•L’AHP misura la coerenza delle valutazioni fornite dal decisore attraverso un indice di coerenza (IC). Se i giudizi risultano troppo incoerenti, invita a rivedere i confronti.
Un ponte tra parole e matematica
L’innovazione principale dell’AHP risiede nella sua capacità di tradurre giudizi qualitativi (spesso soggettivi) in risultati quantitativi.
Questo aiuta i decisori a stabilire le priorità e a scegliere l’alternativa migliore. In questo modo, crea un collegamento efficace tra il linguaggio naturale e il mondo della matematica.
Optimal Decision™ : La nostra soluzione.
OptimalDecision™: “coltellino Svizzero” per le decisioni
si distingue per funzionalità uniche organizzate in moduli, progettate per rispondere alla diversità delle situazioni aziendali.
Il suo campo d’eccellenza è il supporto alla decisione strategica in tutti i processi principali dell’azienda, dove l’impatto di una buona decisione è più evidente.
È per questo motivo che abbiamo adattato prioritariamente l’algoritmo per allinearlo al processo HOSHIN KANRI (gestione della strategia) e, in particolare, alle sessioni di “catch-ball” che lo caratterizzano:
Integrazione dei principi del Dr. Akao, fondatore del metodo QFD, per :
- Elaborare una strategia e un piano d’azione strategico.
- Gestire efficacemente il portafoglio di progetti per nuovi prodotti.
- Definire le specifiche dei prodotti per massimizzare il valore per il cliente.
Arricchimento dell’algoritmo AHP :
- OptimalDecision™ propone alternative in caso di valutazioni incoerenti.
- Facilita le decisioni collegiali rispettando la riservatezza delle valutazioni.
- Permette di effettuare valutazioni collaborative in videoconferenza.
Un vero “coltellino svizzero” per i manager :
- Accessibile da qualsiasi tipo di dispositivo.
- Adattabile alla complessità di ogni situazione.
- Indispensabile nelle decisioni strategiche.
ALCUNI RIFERIMENTI TRA I NOSTRI CLIENTI
RISORSE
Vantaggi dell’algoritmo AHP rispetto ad altri metodi di supporto decisionale
Abstract:
L’AHP si distingue per la sua semplicità d’uso, flessibilità e controllo della coerenza, rendendolo uno strumento ideale per affrontare problemi complessi con criteri multipli. Sebbene non sia adatto a tutti i contesti (ad esempio, problemi con forti interdipendenze, come quelli gestiti dall’ANP), rimane una delle metodologie più versatili e accessibili per una presa di decisione multicriterio solida.
Vantaggi dell’algoritmo AHP rispetto ad altri metodi di supporto decisionale
L’AHP (Analytic Hierarchy Process) offre diversi vantaggi che lo rendono particolarmente utile rispetto ad altre metodologie di supporto decisionale multicriterio. Ecco i principali punti di forza e un confronto con altre tecniche:
1. Strutturazione gerarchica chiara
•Vantaggio:
L’AHP consente di scomporre un problema complesso in una gerarchia di livelli (obiettivo generale, criteri, sottocriteri, alternative).
Questo facilita la comprensione del problema e delle relazioni tra i vari elementi.
•Confronto:
Altri metodi come TOPSIS o PROMETHEE non offrono una struttura gerarchica esplicita, rendendo più complicata la modellazione di problemi multidimensionali.
2. Integrazione dei giudizi soggettivi
•Vantaggio:
L’AHP si basa su confronti a coppie, un approccio intuitivo che permette di esprimere facilmente giudizi soggettivi.
I decisori non devono assegnare pesi direttamente, riducendo così gli errori di valutazione.
•Confronto:
Metodi come SMART o SAW richiedono ponderazioni precise sin dall’inizio, un compito spesso difficile per criteri complessi.
3. Calcolo delle priorità e quantificazione delle preferenze
•Vantaggio:
L’AHP traduce i giudizi qualitativi in priorità numeriche (pesi relativi), consentendo una valutazione rigorosa e trasparente.
Le priorità riflettono direttamente l’importanza relativa dei criteri o delle alternative.
•Confronto:
Altri metodi come ELECTRE o PROMETHEE si basano su classifiche relative, senza generare pesi precisi per ciascun criterio.
4. Verifica della coerenza
•Vantaggio:
L’AHP include un meccanismo unico per misurare la coerenza dei giudizi (Consistency Ratio – CR), garantendo che le comparazioni non siano contraddittorie.
•Confronto:
La maggior parte degli altri metodi (ad esempio TOPSIS, SMART) non dispone di un controllo della coerenza, riducendo così l’affidabilità dei risultati.
5. Facilità di implementazione per problemi gerarchici
•Vantaggio:
L’AHP è particolarmente adatto per problemi in cui i criteri o le alternative hanno dipendenze gerarchiche, rendendolo ideale per la selezione di progetti, l’allocazione delle risorse o le decisioni strategiche.
•Confronto:
Metodi come ANP o MAUT possono gestire dipendenze simili, ma sono generalmente più complessi da configurare e spiegare.
6. Versatilità nell’applicazione
•Vantaggio:
L’AHP è utilizzabile in una vasta gamma di settori: gestione di progetti, scelta di investimenti, selezione di fornitori, valutazione dei rischi, ecc.
•Confronto:
Metodi come DEA o Monte Carlo Simulation sono più specifici e meno adatti a decisioni generiche.
7. Facilità d’uso con strumenti software
•Vantaggio:
L’AHP dispone di un ampio ventaglio di strumenti software (Expert Choice, SuperDecisions, Excel) che semplificano il processo, anche per utenti non esperti.
•Confronto:
Sebbene esistano strumenti per altri metodi (PROMETHEE, ELECTRE), l’ecosistema dell’AHP è generalmente più ricco e user-friendly.
Criterio | AHP | Altre Metodologie |
Strutturazione gerarchica | Si | Meno esplicito (TOPSIS, SMART) |
Integrazione dei giudizi soggettivi | Confronti intuitivi | Pesi diretti (SMART, SAW) |
Priorità quantitative | Si | Solo classifica (PROMETHEE) |
Controllo di coerenza | Si (Consistency Ratio) | Raramente disponibile |
Adattabilità | Adatto per problemi gerarchici | Meno adatto per la gerarchia |
Ampia applicabilità
| Versatile | Spesso specializzato |
Supporto software
| Abbondante e facile da usare | Variabile |
Capacità della memoria umana (Legge di Miller)
Abstract: La legge di Miller evidenzia un limite essenziale della memoria di lavoro umana: il nostro cervello è progettato per elaborare efficacemente solo un numero limitato di elementi alla volta. Che si tratti di progettazione dell’informazione, presa di decisioni o apprendimento, questa semplice regola ha implicazioni pratiche significative. Strutturando le informazioni e rispettando questi limiti cognitivi, possiamo ridurre il sovraccarico mentale, migliorare la memorizzazione e favorire decisioni più efficaci. Una lezione preziosa in un mondo in cui l’informazione è in continua crescita.
La legge di Miller: perché la nostra memoria di lavoro ha dei limiti
Nel 1956, lo psicologo americano George A. Miller pubblicò un articolo rivoluzionario intitolato “The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information”.
Questo articolo mette in evidenza una caratteristica fondamentale della memoria di lavoro umana: la sua capacità limitata di gestire contemporaneamente un numero ridotto di elementi informativi.
Questa osservazione, nota come legge di Miller, è ancora oggi un riferimento chiave nella psicologia cognitiva e ha implicazioni pratiche in molti ambiti.
La memoria di lavoro in cifre
La memoria di lavoro rappresenta la capacità temporanea del nostro cervello di immagazzinare e manipolare informazioni per svolgere compiti cognitivi, come risolvere problemi o prendere decisioni.
Secondo Miller, questa capacità è limitata a circa 7 ± 2 unità di informazione, ovvero tra 5 e 9 elementi distinti per la maggior parte degli individui.
Queste “unità” possono assumere forme diverse: numeri, lettere, parole, concetti o persino oggetti visivi. Ad esempio, quando si cerca di ricordare un numero di telefono (come 123-456-7890), la memoria di lavoro tratta ogni gruppo di cifre come un’unità distinta.
Il ruolo del “chunking”
Uno degli aspetti chiave della legge di Miller è il concetto di chunking, o raggruppamento. Questo meccanismo consente al cervello di combinare più elementi informativi in un’unica unità significativa, aumentando la quantità di informazioni gestibili.
Ad esempio:
•Ricordare “1, 2, 3, 4, 5, 6, 7” come una lista di 7 numeri può essere difficile.
•Raggruppando questi numeri in “123”, “456” e “7”, si riduce il carico cognitivo a 3 blocchi, rendendo la memorizzazione più semplice.
Il chunking è particolarmente utile nei contesti in cui le informazioni devono essere assimilate rapidamente, come nella memorizzazione di elenchi, nella lettura o nell’apprendimento di nuove competenze.
Implicazioni pratiche della legge di Miller
La comprensione di questa limitazione cognitiva ha applicazioni concrete in vari ambiti:
1.Progettazione dell’informazione
•Concisione: Presentare scelte o istruzioni limitando il numero di opzioni o categorie a 7 elementi o meno evita il sovraccarico per l’utente.
•Strutturazione: Organizzare le informazioni in gruppi logici o gerarchie facilita l’assimilazione. Ad esempio, un menu di navigazione con sottocategorie chiare migliora l’esperienza utente.
2.Presa di decisioni
•In ambienti dove le decisioni si basano su numerosi criteri o opzioni, il sovraccarico informativo può portare a errori o incoerenze.
•Ridurre i criteri a un massimo di 5-7 elementi garantisce una maggiore coerenza nel processo decisionale.
3.Apprendimento e pedagogia
•Insegnanti e formatori possono ottimizzare la memorizzazione strutturando i contenuti in piccoli blocchi e assicurandosi che gli studenti non siano sopraffatti da troppe informazioni contemporaneamente.
Limiti e critiche della legge di Miller
Sebbene ampiamente accettata, la legge di Miller non è priva di critiche. Ricerche successive hanno dimostrato che la capacità della memoria di lavoro può essere inferiore a 7 elementi in alcuni casi:
•Complessità delle informazioni: Quando gli elementi sono complessi o astratti, la capacità della memoria di lavoro diminuisce.
•Contesto individuale: Esperienza, familiarità con il contenuto e strategie di memorizzazione influenzano significativamente la capacità di assimilazione.
Inoltre, il numero “7” non deve essere interpretato rigidamente, ma piuttosto come una stima generale del limite cognitivo umano.
Riconoscere i propri limiti per prendere decisioni migliori
Abstract: In questo articolo si dimostra come i limiti cognitivi umani diventino rapidamente un ostacolo di fronte a problematiche complesse. Quando aumenta il numero di criteri, opzioni o livelli di valutazione, il rischio di incoerenze cresce significativamente. In tali casi, è essenziale fare affidamento su strumenti metodologici o informatici per strutturare e verificare le decisioni, garantendo così la loro pertinenza e affidabilità.
Riconoscere i propri limiti per prendere decisioni migliori
Prendere una buona decisione richiede innanzitutto di accettare che la nostra capacità di valutare le opzioni è limitata dalle capacità cognitive. Sebbene questo limite vari da persona a persona, esiste per tutti. Superarlo rischia di compromettere la pertinenza delle scelte.
Un esempio concreto: l’acquisto di un’auto
Quando si acquista un’auto, si confrontano diversi modelli in base a criteri specifici, come:
1.Prezzo
2.Consumo energetico
3.Capacità di carico
Per valutare questi criteri a coppie (cioè confrontandoli uno a uno), è necessario effettuare 3 valutazioni. Questo rimane semplice.
Aggiunta di nuovi criteri
Supponiamo di aggiungere due criteri:
4.Tipo di motore
5.Comfort
Il numero di valutazioni necessarie aumenta a 10. Se si passa a 10 criteri, il numero sale a 45 valutazioni.
I limiti umani nell’evaluazione
Le ricerche dimostrano che l’essere umano è in grado di mantenere una buona coerenza nei giudizi quando il numero di criteri rimane tra 4 e 7, corrispondenti a 6-21 confronti.
Tuttavia, superati i 7 criteri (21 confronti), spesso emergono incoerenze, che compromettono l’affidabilità delle decisioni.
E se aggiungiamo livelli di valutazione?
Prendiamo gli stessi 5 criteri e aggiungiamo 3 livelli di valutazione (ad esempio: moderato, alto, molto alto).
•Il numero totale di combinazioni diventa 243.
•Con 5 livelli (moderato, alto, molto alto, estremamente alto, eccessivamente alto), il numero sale a 3.125 combinazioni.
Confrontare più veicoli
Ora immaginiamo di voler valutare 3 veicoli diversi tenendo conto di questi criteri e livelli di valutazione.
•Il numero di combinazioni da analizzare sale a quasi 9.400.
Questo implica un’analisi approfondita e una coerenza perfetta durante tutte le valutazioni, che supera ampiamente le capacità cognitive degli individui, anche i più esperti.
L’algoritmo AHP in dettaglio
L’algoritmo AHP (Analytic Hierarchy Process): Come funziona?
L’Analytic Hierarchy Process (AHP), sviluppato da Thomas Saaty, è un metodo di supporto decisionale multicriterio.
Consente di strutturare problemi complessi in una gerarchia chiara e di confrontare diverse opzioni in modo sistematico.
Fasi chiave dell’AHP
1. Definire il problema e stabilire una gerarchia
Il problema viene scomposto in più livelli gerarchici:
•Obiettivo globale: Ciò che si desidera raggiungere.
•Criteri: Le caratteristiche da valutare per raggiungere l’obiettivo.
•Sotto-criteri e alternative: Le opzioni o soluzioni da confrontare.
Esempio:
Per scegliere un’auto, la gerarchia potrebbe essere:
•Obiettivo: Scegliere la migliore auto.
•Criteri: Prezzo, consumo energetico, comfort, capacità di carico, tipo di motore.
•Alternative: Modello A, Modello B, Modello C.
2. Confronti a coppie
Ogni criterio (e talvolta sotto-criterio) viene confrontato a coppie per determinare la loro importanza relativa rispetto all’obiettivo globale.
Le decisioni vengono prese su una scala da 1 a 9 (o i loro inversi):
•1: Importanza uguale.
•3: Importanza leggera.
•5: Importanza forte.
•7: Importanza molto forte.
•9: Importanza assoluta.
Esempio di confronto:
Se il prezzo viene considerato più importante del comfort, si può assegnare un 5 al confronto Prezzo vs Comfort.
Questo confronto forma una matrice di comparazione a coppie, come quella seguente per 3 criteri:
3. Calcolo dei pesi relativi (priorità)
Una volta completata la matrice:
•Normalizzazione delle colonne: Ogni elemento di una colonna viene diviso per la somma degli elementi di quella colonna.
•Media delle righe: Si calcola la media dei valori normalizzati di ogni riga. Queste medie rappresentano i pesi relativi o le priorità dei criteri.
Esempio:
Se i pesi relativi ottenuti per i criteri sono:
•Prezzo: 50%
•Comfort: 30%
•Consumo: 20%
Il prezzo è 1,67 volte più importante del comfort. In altre parole, per ogni unità di importanza attribuita al comfort, al prezzo ne vengono attribuite 1,67.
4. Confronto delle alternative
Le alternative (ad esempio, diversi modelli di auto) vengono anch’esse confrontate a coppie in base a ciascun criterio, per determinare il loro contributo relativo a quel criterio.
Esempio per il criterio Prezzo:
•Modello A vs Modello B: A è moderatamente migliore → Valore 3.
•Modello A vs Modello C: C è molto meno caro → Valore 1/5.
Il processo viene ripetuto per ciascun criterio.
5. Aggregazione dei risultati
Le priorità delle alternative per ciascun criterio vengono moltiplicate per i pesi relativi dei criteri, quindi sommate. Questo calcolo fornisce un punteggio globale per ogni alternativa.
Esempio:
Se il Prezzo pesa per il 50% e il Modello A ottiene un punteggio di 0,8 sul Prezzo, il contributo al punteggio finale sarà:
0,8 x 50% = 0,4.
6. Verifica della coerenza
L’AHP misura la coerenza dei giudizi utilizzando il Consistency Ratio (CR):
1.Si calcola un Indice di Coerenza (Consistency Index, CI) basato sulla matrice iniziale e sui pesi relativi.
2.Il CR si ottiene confrontando il CI con un valore di riferimento (il Random Index, RI) per lo stesso numero di criteri.
•Se CR < 0,1, i giudizi sono considerati accettabili.
•Se CR > 0,1, le comparazioni devono essere riviste per ridurre le incoerenze.
Riepilogo del funzionamento
1.Scomporre il problema in una gerarchia di criteri e alternative.
2.Confrontare gli elementi a coppie per determinarne l’importanza relativa.
3.Calcolare le priorità e i punteggi globali per ciascuna alternativa.
4.Verificare la coerenza dei giudizi.
L’AHP fornisce un metodo trasparente e riproducibile per strutturare il processo decisionale, permettendo al contempo di gestire la soggettività insita nelle valutazioni umane.
Benefici dell'algoritmo AHP
Abstract: I principali benefici dell’AHP risiedono nella sua capacità di strutturare, chiarire e quantificare decisioni complesse, offrendo al contempo una trasparenza e una solidità uniche. Sia per decisioni strategiche che operative, l’AHP aiuta individui e organizzazioni a prendere decisioni informate e coerenti.
I benefici offerti dal metodo AHP
L’Analytic Hierarchy Process (AHP) è uno strumento potente per strutturare e razionalizzare il processo decisionale in situazioni complesse. Ecco i principali vantaggi che offre:
1. Strutturazione chiara dei problemi complessi
•Gerarchizzazione degli elementi: L’AHP scompone un problema complesso in un insieme strutturato di obiettivi, criteri, sotto-criteri e alternative.
•Visione sintetica: La metodologia fornisce una visione d’insieme, consentendo di comprendere meglio le priorità e le interazioni tra i diversi elementi.
2. Considerazione dei giudizi soggettivi
•Flessibilità di valutazione: L’AHP integra i giudizi soggettivi dei decisori attraverso confronti a coppie tra criteri e alternative.
•Scala intuitiva: La scala da 1 a 9 utilizzata per valutare le preferenze è semplice da comprendere e utilizzare.
•Pluralità delle prospettive: Nel caso di decisioni collettive, l’AHP consente di aggregare le opinioni dei diversi partecipanti per giungere a una decisione consensuale.
3. Calcolo delle priorità oggettive
•Quantificazione delle preferenze: La metodologia trasforma i giudizi qualitativi (ad esempio, “importante” o “molto importante”) in pesi quantitativi, permettendo un confronto oggettivo delle opzioni.
•Risultati affidabili: Le priorità ottenute riflettono le preferenze espresse, rendendo la decisione finale trasparente e tracciabile.
4. Gestione delle decisioni multicriterio
•Adattamento ai contesti complessi: L’AHP eccelle in presenza di più criteri in competizione, ciascuno con diversi livelli di importanza.
•Equilibrio delle priorità: I pesi attribuiti ai criteri consentono di armonizzare le decisioni in base alle priorità reali.
5. Identificazione e correzione delle incoerenze
•Misurazione della coerenza: L’AHP calcola un Consistency Ratio (CR) per garantire che i giudizi dei decisori siano coerenti.
•Correzione dei bias: In caso di incoerenze (CR > 0.1), il metodo aiuta a identificare e correggere i giudizi problematici, rafforzando l’affidabilità dei risultati.
6. Confronto trasparente delle alternative
•Risultati gerarchizzati: L’AHP fornisce punteggi globali per ciascuna alternativa, facilitando il confronto e la selezione della migliore opzione.
•Chiarezza per la presa di decisioni: La metodologia offre una giustificazione chiara delle scelte effettuate, particolarmente utile in contesti professionali o collaborativi.
7. Ampia applicabilità
•Versatilità: L’AHP è utilizzato in vari settori, come gestione dei progetti, allocazione delle risorse, pianificazione urbana, sanità, selezione dei fornitori, ecc.
•Adattamento alle esigenze: La metodologia può essere applicata a problemi semplici o complessi, con un numero variabile di criteri e alternative.
8. Integrazione con strumenti tecnologici
•Software disponibili: Numerosi strumenti (come Excel, Expert Choice, SuperDecisions) automatizzano i calcoli e semplificano l’implementazione dell’AHP.
•Supporto alle decisioni complesse: Questi strumenti permettono di gestire un gran numero di criteri e alternative senza perdita di coerenza.
La tripla sanzione per una errata decisione
Abstract: Una decisione sbagliata non si limita mai a un semplice risultato insoddisfacente. Può comportare una tripla sanzione: impatti immediati, pregiudizi futuri e perdita di fiducia. La chiave per limitare queste conseguenze risiede in un approccio metodico e proattivo alla presa di decisioni, combinato con la capacità di identificare e correggere rapidamente gli errori. Così, è possibile trasformare il fallimento in un’opportunità di apprendimento, aprendo la strada a decisioni più informate e robuste in futuro.
La tripla sanzione di una decisione sbagliata: tre conseguenze da non sottovalutare
Prendere una decisione sbagliata non si riduce a un semplice fallimento occasionale.
Le ripercussioni possono essere profonde e molteplici, influenzando non solo il risultato immediato, ma anche i processi futuri e le dinamiche organizzative o personali.
1. Prima sanzione: Le conseguenze dirette
Una decisione sbagliata comporta spesso ripercussioni immediate sugli obiettivi prefissati. Questi effetti possono manifestarsi in varie forme, a seconda del contesto:
•Perdita finanziaria: Una cattiva allocazione delle risorse, una scelta d’investimento errata o una strategia commerciale inadeguata possono causare perdite significative.
•Impatto operativo: In un contesto organizzativo, una decisione sbagliata può rallentare i processi, ridurre l’efficienza o disturbare la produzione.
•Insoddisfazione: Se la decisione riguarda clienti o stakeholder, l’insoddisfazione può causare perdita di fiducia o opportunità.
Esempio concreto: Un’azienda che sceglie un fornitore economico ma poco affidabile rischia ritardi nella catena di approvvigionamento, con conseguenze sull’intera operatività.
2. Seconda sanzione: Il pregiudizio sulle decisioni future
Una decisione sbagliata, soprattutto se non viene identificata o corretta rapidamente, può compromettere le scelte future, poiché un errore iniziale può generare:
•Un pregiudizio sistemico: Le decisioni successive possono basarsi su ipotesi errate derivanti dalla scelta iniziale. Ad esempio, investire ulteriormente per “salvare” un progetto già fallimentare, invece di abbandonarlo, rappresenta il classico effetto “sunk cost” (costo irrecuperabile).
•Perdita di riferimenti: I decisori possono dubitare del proprio giudizio o adottare strategie eccessivamente prudenti per evitare di ripetere l’errore.
•Effetto domino: Una decisione inizialmente sbagliata può innescare una serie di altre scelte errate, amplificando le conseguenze negative.
Esempio concreto: In un progetto mal definito dall’inizio, tutti gli aggiustamenti futuri rischiano di essere inefficaci poiché basati su fondamenta già fragili.
3. Terza sanzione: L’erosione della fiducia
La fiducia, che sia personale, organizzativa o collettiva, è un pilastro fondamentale del processo decisionale.
Una decisione sbagliata può causare perdita di fiducia:
•In se stessi: I decisori possono essere paralizzati dal fallimento, influenzando la capacità di prendere decisioni future con sicurezza.
•All’interno del team o dell’organizzazione: I collaboratori possono perdere fiducia nei leader, compromettendo l’impegno, la collaborazione e la motivazione.
•Da parte degli stakeholder esterni: Un errore percepito come grave può danneggiare la reputazione presso clienti, investitori o partner, talvolta in modo irreversibile.
Esempio concreto: Una strategia commerciale fallimentare può non solo causare perdite finanziarie, ma anche far dubitare gli azionisti della capacità di leadership dell’azienda.
Come evitare la tripla sanzione?
Per minimizzare queste conseguenze, è essenziale adottare meccanismi che permettano di prendere decisioni più consapevoli e gestire efficacemente gli errori:
1.Strutturare il processo decisionale: Utilizzare strumenti come l’AHP o approcci multicriterio per valutare meglio le opzioni.
2.Identificare rapidamente gli errori: Implementare sistemi di monitoraggio e feedback per rilevare decisioni problematiche prima che causino effetti a cascata.
3.Imparare dagli errori: Promuovere una cultura in cui i fallimenti vengano analizzati in modo costruttivo per trarne lezioni utili.
4.Fare leva sull’intelligenza collettiva: Integrare prospettive e competenze di più stakeholder per ridurre i pregiudizi individuali.
5.Gestire la comunicazione: Quando viene riconosciuto un errore, adottare una comunicazione chiara e trasparente per preservare la fiducia degli stakeholder.
Panoramica delle diverse metodologie di supporto decisionale
Abstract:
Ecco una panoramica rapida dei principali algoritmi e metodi di supporto decisionale utilizzati in diversi contesti, ognuno con le proprie specificità e ambiti di applicazione.
Panoramica delle diverse metodologie di supporto decisionale
1. AHP (Analytic Hierarchy Process)
•Utilizzo: Confronto multicriterio gerarchico.
•Principio: Scompone un problema complesso in una gerarchia (obiettivo, criteri, sotto-criteri, alternative).
•Vantaggio: Permette di aggregare giudizi soggettivi e quantitativi in una decisione coerente.
•Limite: Può diventare incoerente con un numero elevato di criteri.
2. ANP (Analytic Network Process)
•Utilizzo: Estensione dell’AHP per problemi con dipendenze tra criteri.
•Principio: Le relazioni non sono solo gerarchiche, ma possono essere reciproche o circolari.
•Vantaggio: Gestisce interrelazioni complesse tra i criteri.
•Limite: Più difficile da implementare rispetto all’AHP.
3. TOPSIS (Technique for Order of Preference by Similarity to Ideal Solution)
•Utilizzo: Valutazione delle alternative in base alla distanza da una soluzione ideale.
•Principio: Classifica le opzioni in base alla vicinanza a una soluzione ideale e alla distanza da una soluzione negativa.
•Vantaggio: Facile da comprendere e applicare.
•Limite: Sensibile alla normalizzazione dei dati.
4. PROMETHEE (Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluation)
•Utilizzo: Classificazione delle alternative in base a preferenze parziali.
•Principio: Confronta le alternative a coppie per stabilire un ordine di preferenza.
•Vantaggio: Integra facilmente le preferenze del decisore.
•Limite: Richiede dati ben definiti per ciascun criterio.
5. ELECTRE (Elimination and Choice Expressing Reality)
•Utilizzo: Supporto nella selezione o classificazione tra alternative.
•Principio: Si basa su relazioni di superamento per eliminare le opzioni meno rilevanti.
•Vantaggio: Utile in contesti con criteri conflittuali.
•Limite: Può essere complesso da parametrizzare.
6. SMART (Simple Multi-Attribute Rating Technique)
•Utilizzo: Valutazione semplice di criteri ponderati.
•Principio: Attribuisce punteggi alle alternative e calcola un valore globale ponderato.
•Vantaggio: Facile da usare e comprendere.
•Limite: Troppo semplificato per problemi complessi.
7. VIKOR (VIseKriterijumska Optimizacija I Kompromisno Resenje)
•Utilizzo: Identificazione di una soluzione di compromesso in problemi multicriterio.
•Principio: Valuta le alternative in base alla loro vicinanza a una soluzione ideale.
•Vantaggio: Adatto a decisioni che richiedono compromessi.
•Limite: Meno intuitivo per utenti inesperti.
8. MAUT (Multi-Attribute Utility Theory)
•Utilizzo: Modellazione delle preferenze in contesti multicriterio.
•Principio: Calcola un’utilità globale in base alle preferenze del decisore.
•Vantaggio: Teoricamente rigoroso.
•Limite: Richiede una definizione precisa delle funzioni di utilità.
9. SAW (Simple Additive Weighting)
•Utilizzo: Valutazione ponderata delle alternative.
•Principio: Somma i valori normalizzati dei criteri ponderati.
•Vantaggio: Semplice e rapido.
•Limite: Non gestisce le interdipendenze tra i criteri.
10. DEA (Data Envelopment Analysis)
•Utilizzo: Valutazione dell’efficienza relativa di entità (unità produttive, progetti, ecc.).
•Principio: Confronta input (risorse) e output (risultati).
•Vantaggio: Utile per valutazioni di efficienza o performance.
•Limite: Progettato per problemi specifici di efficienza.
11. Simulazione Monte Carlo
•Utilizzo: Decisioni in contesti di incertezza.
•Principio: Simula scenari utilizzando distribuzioni di probabilità.
•Vantaggio: Molto utile per analisi sensibili all’incertezza.
•Limite: Richiede dati precisi sulle probabilità.
12. Weighted Sum Model (WSM)
•Utilizzo: Valutazione semplice con ponderazioni fisse.
•Principio: Ogni criterio viene moltiplicato per un peso e i risultati vengono sommati.
•Vantaggio: Facile da implementare.
•Limite: Sensibile alla ponderazione.
Scelta del metodo
La scelta dell’algoritmo dipende dal problema da risolvere:
•Per problemi gerarchici, privilegiare AHP/ANP.
•Per decisioni che richiedono compromessi, considerare PROMETHEE, ELECTRE o VIKOR.
•Per decisioni semplici, utilizzare SMART, SAW o TOPSIS.
•In caso di incertezza, la simulazione Monte Carlo può essere la soluzione migliore.
Ogni metodo ha i propri punti di forza e limiti, ma tutti condividono lo stesso obiettivo: strutturare e razionalizzare il processo decisionale.
Scoprire il metodo HOSHIN KANRI
Abstract:
L’Hoshin Kanri è un metodo potente per trasformare una visione strategica in azioni concrete, allineando tutta l’organizzazione attorno a obiettivi comuni. Praticando questo approccio con rigore e collaborazione, le aziende possono raggiungere i loro obiettivi strategici rafforzando al contempo la capacità di adattarsi ai cambiamenti.
Che cos’è l’Hoshin Kanri?
L’Hoshin Kanri (letteralmente: “gestione tramite bussola” o “dispiegamento strategico”) è un metodo giapponese di gestione strategica che consente di allineare gli obiettivi a lungo termine di un’organizzazione con le azioni operative.
Sviluppato in Giappone negli anni ’60, è ampiamente utilizzato da aziende come Toyota.
L’obiettivo principale dell’Hoshin Kanri è garantire che tutti i livelli dell’organizzazione lavorino nella stessa direzione, combinando pianificazione strategica ed esecuzione efficace.
Principi chiave dell’Hoshin Kanri:
•Visione a lungo termine: Definire obiettivi strategici chiari, spesso su un arco di 3-5 anni.
•Allineamento degli obiettivi: Tradurre la strategia in obiettivi annuali e distribuirli a tutti i livelli dell’organizzazione.
•Monitoraggio rigoroso: Assicurarsi che i progressi siano misurati regolarmente e adattati quando necessario.
•Impegno collettivo: Coinvolgere tutti i team nella pianificazione e nell’esecuzione per garantire adesione ed efficacia.
Come praticare l’Hoshin Kanri?
Ecco i passaggi principali per implementare l’Hoshin Kanri:
1. Definire la visione strategica
•Obiettivo: Identificare obiettivi strategici a lungo termine (3-5 anni) basati sulla missione e sulla visione dell’organizzazione.
•Strumenti utili: Analisi SWOT, analisi di mercato e consultazioni con gli stakeholder.
Esempio: “Diventare leader nel settore dei veicoli elettrici entro 5 anni.”
2. Definire obiettivi annuali (Breakthrough Objectives)
•Obiettivo: Scomporre gli obiettivi a lungo termine in priorità annuali chiare e misurabili.
Esempio: “Ridurre i costi di produzione delle batterie del 10% quest’anno.”
3. Cascata degli obiettivi
•Obiettivo: Tradurre gli obiettivi annuali in azioni specifiche per ciascun livello dell’organizzazione. Questo passaggio è chiamato Catchball, un processo collaborativo di scambio tra i livelli gerarchici.
•Approccio:
•Gli obiettivi vengono discussi e adattati tra i dirigenti e i team operativi per garantirne la fattibilità.
•Ogni obiettivo viene pesato rispetto agli altri (Optimal Decision)
•Ogni livello dell’organizzazione definisce il proprio contributo all’obiettivo generale sfruttando l’algoritmo AHP di Optimal Decision
Esempio:
•Direzione: Ridurre i costi delle batterie del 10%.
•R&D: Ottimizzare il design delle celle di batteria.
•Produzione: Ridurre le perdite di materiali durante la fabbricazione.
4. Implementazione dei piani d’azione
•Obiettivo: Tradurre gli obiettivi in azioni concrete, con responsabili ed entro scadenze definite.
•Strumenti: Roadmap, diagrammi di Gantt, PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Esempio: Pianificare un progetto per ridurre le perdite di produzione in ogni fase.
5. Monitoraggio e adattamento (PDCA)
•Obiettivo: Monitorare regolarmente i progressi, individuare le discrepanze e adattare le azioni quando necessario.
•Pratiche chiave:
•Riunioni mensili o trimestrali: per valutare i progressi.
•Indicatori di performance (KPI): per monitorare i risultati rispetto agli obiettivi.
•Azioni correttive: identificare rapidamente le cause delle deviazioni e adattare i piani.
6. Revisione annuale (Hansei)
•Obiettivo: Analizzare i risultati annuali, individuare le lezioni apprese e integrarle nella pianificazione futura.
•Pratiche:
•Riflessione collettiva sui successi e sugli insuccessi.
•Adattamento degli obiettivi per l’anno successivo.
Strumenti utili nell’Hoshin Kanri
1.Tabella X-Matrix:
Uno strumento visivo per collegare obiettivi strategici, priorità annuali, indicatori e azioni a tutti i livelli.
2.Catchball:
Processo di scambio di idee tra i livelli gerarchici per allineare gli obiettivi.
3.KPI e cruscotti:
Per monitorare i progressi e prendere decisioni informate.
I benefici dell’Hoshin Kanri:
•Allineamento strategico: Tutti i livelli lavorano insieme per raggiungere obiettivi comuni.
•Esecuzione efficace: Una pianificazione dettagliata riduce le discrepanze tra strategia ed esecuzione.
•Impegno collettivo: La partecipazione di tutti i livelli rafforza la motivazione e l’adesione.
•Miglioramento continuo: Il monitoraggio rigoroso e il ciclo PDCA garantiscono un’ottimizzazione costante.
Scoprire l'approccio QFD
Abstract:
MODERN QFD e BLITZ QFD sono evoluzioni del QFD che si adattano alle esigenze delle organizzazioni moderne. MODERN QFD offre modularità ed efficienza accresciute per progetti strutturati, mentre BLITZ QFD consente di prendere decisioni rapide concentrandosi sulle priorità essenziali. Questi metodi garantiscono una maggiore agilità senza compromettere la soddisfazione del cliente.
MODERN QFD e BLITZ QFD: Cosa sono e come praticarli?
Il Quality Function Deployment (QFD) è un metodo strutturato per tradurre i bisogni e le aspettative dei clienti (la voce del cliente) in specifiche tecniche chiare per lo sviluppo di prodotti o servizi.
Le varianti MODERN QFD e BLITZ QFD sono state sviluppate per rendere questo metodo più rapido e adatto agli ambienti moderni e dinamici.
MODERN QFD
Cos’è il MODERN QFD?
MODERN QFD (MODular and Efficient Response to Needs QFD) è un’evoluzione del QFD classico, progettata per superare le limitazioni del modello tradizionale, spesso considerato pesante e complesso. MODERN QFD si concentra sulla semplificazione e sull’efficienza nell’applicazione della metodologia, mantenendo al contempo un alto livello di rigore.
Principi chiave di MODERN QFD:
1.Modularità:
Il processo è suddiviso in moduli specifici, consentendo di concentrarsi solo sulle parti rilevanti per un progetto specifico.
2.Prioritizzazione:
I bisogni dei clienti e le soluzioni tecniche vengono prioritizzati sin dall’inizio per evitare perdite di tempo su elementi non essenziali.
3.Visualizzazione efficace:
Le matrici tradizionali (House of Quality) sono semplificate per una maggiore chiarezza e per decisioni più rapide.
4.Integrazione digitale:
Utilizzo di strumenti informatici per automatizzare i calcoli e visualizzare i risultati.
Come praticare MODERN QFD?
1.Raccolta dei bisogni:
Identificare le aspettative dei clienti tramite sondaggi, interviste o analisi di mercato.
2.Modularizzazione:
Suddividere i bisogni in moduli specifici (ad esempio, design, prestazioni, costo).
3.Costruzione della matrice principale:
Creare una matrice semplificata che colleghi i bisogni dei clienti alle specifiche tecniche.
4.Analisi e prioritizzazione:
Valutare l’importanza di ciascun bisogno in base al suo contributo alla soddisfazione complessiva del cliente.
5.Monitoraggio e adattamento:
Implementare iterazioni rapide per affinare le specifiche tecniche.
BLITZ QFD
Cos’è il BLITZ QFD?
BLITZ QFD è una versione semplificata e rapida del metodo QFD. È stata sviluppata per progetti che richiedono cicli brevi (ad esempio, in un ambiente agile). BLITZ QFD si concentra sugli aspetti più critici di un prodotto o servizio, riducendo le matrici QFD classiche ai loro elementi essenziali.
Principi chiave di BLITZ QFD:
1.Semplicità:
Considerare solo le informazioni essenziali per una decisione rapida.
2.Approccio iterativo:
Procedere per piccoli passi, con revisioni regolari.
3.Concentrazione sulle priorità:
Limitarsi ai bisogni dei clienti e alle specifiche con il maggiore impatto.
4.Approccio rapido:
Ridurre drasticamente il tempo necessario per completare il processo.
Come praticare BLITZ QFD?
1.Identificazione rapida dei bisogni critici:
Identificare solo i 5-10 bisogni principali dei clienti.
2.Costruzione di una mini-matrice:
Collegare questi bisogni critici a un numero ridotto di specifiche tecniche.
3.Analisi e decisione:
Prioritizzare le azioni sui bisogni più importanti in base alla loro fattibilità e al loro impatto.
4.Azione rapida:
Tradurre immediatamente i risultati in azioni concrete, con revisioni regolari.
Confronto tra MODERN QFD, BLITZ QFD e classica QFD
Tema | Classica QFD | MODERN QFD | BLITZ QFD |
Complessità | Molto dettagliato, a volte pesante | Semplificato, modulare | Molto leggero, concentrato |
Tempo necessario | Lungo | Medio | Veloce |
Approccio | Esauriente | Flessibile | Minimalista |
Target | Projets complexes | Projets modulaires | Projets rapides/agiles |
Visualizzazione | Matrici di grandi dimensioni | Matrici semplificate | Mini-matrici critiche |
Applicazioni pratiche: quando utilizzare quale metodo?
•QFD classico:
Per progetti complessi che richiedono un’analisi approfondita di tutti gli aspetti di un prodotto (ad esempio, progettazione di nuovi sistemi industriali o aeronautici).
•MODERN QFD:
Per progetti che necessitano di un’analisi approfondita ma con vincoli di modularità o efficienza (ad esempio, sviluppo di prodotti modulari o software complessi).
•BLITZ QFD:
Per progetti che richiedono decisioni rapide o operano in un ambiente agile (ad esempio, startup o sviluppi con cicli brevi).
Norme internazionali associate al QFD
1. ISO 16355 – Applicazione del QFD
•Titolo completo: Application of statistical and related methods to new technology and product development process.
•Pubblicazione: Questa serie di norme è stata pubblicata dall’ISO (Organizzazione Internazionale per la Standardizzazione).
•Obiettivo: Fornisce linee guida dettagliate per l’applicazione della metodologia QFD nei processi di sviluppo di prodotti e tecnologie.
•Punti trattati:
•Traduzione dei bisogni dei clienti (Voice of Customer) in specifiche tecniche.
•Distribuzione e prioritizzazione dei requisiti.
•Integrazione con altri strumenti, come il diagramma di Pareto, le matrici di correlazione e le analisi multicriterio.
2. ISO 9001 – Sistemi di gestione della qualità
•Sebbene il QFD non sia esplicitamente menzionato, questa norma incoraggia l’utilizzo di strumenti per comprendere i bisogni delle parti interessate e tradurli in requisiti operativi, un processo fondamentale del QFD.
3. ISO/TS 16949 – Gestione della qualità nell’industria automobilistica
•Questo standard specifico per il settore automobilistico raccomanda l’utilizzo di strumenti come il QFD per garantire che i prodotti soddisfino le aspettative dei clienti.
I bias cognitivi che possono influenzare le nostre decisioni.
Abstract:
I bias cognitivi sono distorsioni sistematiche che influenzano le nostre percezioni, i giudizi e le decisioni. Possono derivare da eccessiva fiducia, emozioni, informazioni disponibili o influenza sociale. Tra i più comuni troviamo il bias di conferma, l’effetto ancoraggio e il bias di avversione alla perdita. Questi bias possono portare a errori di giudizio, ma identificandoli e adottando un approccio critico, è possibile minimizzare il loro impatto e prendere decisioni più consapevoli.
L’algoritmo utilizzato da OptimalDecision aiuta a ridurre l’impatto dei bias cognitivi e, in ogni caso, segnala attraverso l’indice di non coerenza quando i bias rendono incoerenti le valutazioni.
Principali tipi di bias cognitivi
I bias cognitivi rappresentano distorsioni sistematiche nel modo in cui gli individui percepiscono, analizzano e prendono decisioni. Ecco le categorie principali e i bias più comuni:
1. Bias legati alle informazioni disponibili
Questi bias si verificano quando l’accesso o l’esposizione a determinate informazioni influenza le decisioni.
•Bias di disponibilità: Tendenza a dare più importanza alle informazioni facilmente accessibili o memorabili.
•Bias di rappresentatività: Valutare una situazione basandosi su stereotipi o esempi simili.
•Effetto ancoraggio: Affidarsi eccessivamente alla prima informazione ricevuta (ancora) per prendere una decisione.
2. Bias legati alla memoria
Distorsioni nel richiamo o nell’interpretazione dei ricordi.
•Effetto recency: Dare maggiore peso alle informazioni più recenti.
•Effetto primacy: Ricordare maggiormente le prime informazioni ricevute.
•Falsi ricordi: Creazione di ricordi inaccurati o distorti sotto l’influenza di altri elementi.
3. Bias legati alle emozioni e all’affettività
Bias influenzati da emozioni o legami personali.
•Bias di conferma: Privilegiare le informazioni che confermano le proprie credenze esistenti e ignorare quelle contrarie.
•Bias di ottimismo: Sovrastimare le probabilità di successo o minimizzare i rischi.
•Bias dello status quo: Preferire la situazione attuale per paura del cambiamento.
4. Bias sociali
Bias influenzati dall’interazione o dalla percezione degli altri.
•Effetto alone: Giudicare una persona o una situazione sulla base di una singola caratteristica positiva.
•Effetto corna: Giudicare negativamente sulla base di una singola caratteristica negativa.
•Bias di autorità: Attribuire maggiore peso alle opinioni espresse da una figura di autorità, a scapito del proprio ragionamento.
5. Bias legati alla presa di decisione
Bias che influenzano direttamente i giudizi e le scelte.
•Bias di avversione alla perdita: Attribuire più importanza alle potenziali perdite rispetto a guadagni equivalenti.
•Bias di eccesso di fiducia: Sovrastimare le proprie capacità o conoscenze.
•Effetto framing: Le decisioni variano a seconda di come una situazione è presentata (guadagno o perdita).
6. Bias legati all’adattamento e al gruppo
Bias influenzati dall’ambiente o dal comportamento altrui.
•Bias di conformismo: Adottare opinioni o comportamenti di un gruppo per integrarsi.
•Bias di falso consenso: Credere che le proprie opinioni o comportamenti siano più diffusi di quanto siano realmente.
•Bias di allineamento: Concentrarsi su ciò che è compatibile con le aspettative o gli obiettivi collettivi, ignorando il resto.
7. Bias legati al trattamento dell’incertezza
Bias che si verificano quando bisogna prendere decisioni in contesti ambigui.
•Bias di disponibilità euristica: Basarsi su esempi recenti o rilevanti per valutare una probabilità.
•Bias di ambiguità: Evitare opzioni con informazioni incerte, anche se migliori.
•Effetto polarizzazione: Una discussione o riflessione approfondita rafforza posizioni iniziali, giustificate o meno.
Come OptimalDecision aiuta
L’algoritmo di OptimalDecision riduce l’impatto dei bias cognitivi e segnala, attraverso l’indice di non coerenza, quando i bias rendono incoerenti le valutazioni.
Conclusione
I bias cognitivi sono numerosi e influenzano le decisioni in contesti diversi. Essere consapevoli della loro esistenza e del loro impatto consente di ridurne l’influenza, migliorando la qualità dei giudizi e delle decisioni.
L’algoritmo di OptimalDecision aiuta a minimizzare l’impatto dei bias cognitivi e garantisce una maggiore coerenza nelle valutazioni.
I bias comportamentali che possono influenzare le nostre decisioni.
Abstract:
I bias comportamentali modellano le nostre azioni e decisioni, spesso senza che ce ne rendiamo conto. Identificandoli e adottando strategie per mitigarne gli effetti, possiamo migliorare la nostra qualità di vita e le interazioni con gli altri.
Bias Comportamentali: Comprendere le Nostre Decisioni e Azioni
I bias comportamentali sono discrepanze sistematiche tra ciò che sappiamo o desideriamo e ciò che facciamo realmente. Questi bias influenzano le nostre decisioni e azioni, spesso in modo inconscio, e sono determinati da bias cognitivi, emozioni o persino pressioni sociali e ambientali. Ma quali sono questi bias e come possiamo riconoscerli per superarli meglio?
Cos’è un Bias Comportamentale?
Un bias comportamentale riflette una discrepanza tra intenzione e comportamento. Può essere il risultato di meccanismi mentali (come scorciatoie cognitive) o di influenze esterne (come le norme sociali). Questi bias influenzano il modo in cui agiamo, scegliamo o persino rimandiamo determinate decisioni.
Principali Bias Comportamentali da Conoscere
1. Bias dello Status Quo
Tendiamo a mantenere lo stato attuale delle cose, anche quando il cambiamento sarebbe vantaggioso. Ad esempio, non cambiare fornitore di energia nonostante offerte più convenienti.
2. Avversione alla Perdita
Temiamo le perdite più di quanto apprezziamo i guadagni. Ad esempio, rifiutare un investimento rischioso anche se offre un alto potenziale di profitto.
3. Bias della Procrastinazione
Rimandiamo compiti importanti, anche quando siamo pienamente consapevoli delle conseguenze negative, come posticipare un appuntamento medico cruciale.
4. Preferenza per le Ricompense Immediati
Questo bias ci spinge a privilegiare la gratificazione a breve termine a scapito dei benefici a lungo termine. Esempio: acquistare impulsivamente un gadget invece di risparmiare per un progetto più significativo.
5. Effetto Gregge
Imitiamo i comportamenti degli altri, indipendentemente dalla loro logica, come investire in un’azione semplicemente perché è popolare.
6. Bias dell’Eccessiva Fiducia
Sovrastimiamo le nostre capacità o conoscenze, come pensare di poter avere successo in un campo poco conosciuto.
7. Effetto Framing
Il modo in cui viene presentata un’informazione influenza le nostre decisioni. Ad esempio, preferire un prodotto etichettato “90% senza grassi” rispetto a “10% di grassi,” anche se sono identici.
8. Fallacia del Costo Irrecuperabile
Continuiamo a investire tempo o denaro in un progetto fallimentare solo perché ci abbiamo già dedicato risorse.
9. Effetto Dotazione
Attribuiamo maggior valore a ciò che possediamo rispetto al suo reale valore. Ad esempio, rifiutare di vendere un oggetto a un prezzo equo per il suo valore sentimentale.
10. Bias di Disponibilità
Valutiamo la probabilità di un evento in base alla facilità con cui ci viene in mente, come temere un incidente aereo dopo aver visto un servizio giornalistico su un disastro.
Perché è Importante Comprendere Questi Bias?
I bias comportamentali influenzano aree cruciali della nostra vita, come le finanze, la salute o le relazioni. Riconoscerli può:
•Migliorare le Decisioni: Valutare meglio le situazioni ed evitare errori comuni.
•Facilitare il Cambiamento: Ridurre comportamenti dannosi come la procrastinazione.
•Ottimizzare le Relazioni: Anticipare i bias degli altri per comunicare e collaborare in modo più efficace.
Come Superare i Bias Comportamentali
1.Prendere Consapevolezza: Conoscere i bias può ridurne l’impatto.
2.Strutturare l’Ambiente: Ad esempio, impostare promemoria o automatizzare i compiti.
3.Utilizzare Strumenti come i Nudge: Questi piccoli stimoli incoraggiano comportamenti benefici senza limitare le scelte.
4.Adottare un Approccio Razionale: Mettere in discussione le intuizioni e cercare dati oggettivi.
Quali bias comportamentali avete notato nella vostra vita quotidiana?
Tra Bias Cognitivi e Bias Comportamentali: Chi Influenza Chi?
Abstract:
I bias cognitivi e comportamentali sono strettamente collegati: i primi influenzano le nostre decisioni, mentre i secondi traducono queste distorsioni nell’azione. Comprendere questa interazione è essenziale per migliorare le nostre scelte e i nostri comportamenti, sia nella vita personale che professionale.
La Relazione tra Bias Cognitivi e Bias Comportamentali: Chi Influenza Chi?
I bias cognitivi e i bias comportamentali giocano un ruolo centrale nel modo in cui prendiamo decisioni e agiamo nella vita quotidiana. Sebbene siano strettamente collegati, operano a livelli diversi: i bias cognitivi influenzano il pensiero, mentre i bias comportamentali si manifestano nelle azioni. Ma chi influenza chi? E come interagiscono tra loro?
1. Cosa sono i bias cognitivi e comportamentali?
Bias cognitivi: la distorsione del pensiero
I bias cognitivi sono scorciatoie mentali che causano errori nel modo in cui elaboriamo le informazioni. Influenzano la percezione, i giudizi e le decisioni prima ancora che venga intrapresa un’azione.
•Esempi:
•Bias di conferma: cercare solo informazioni che confermano le nostre credenze.
•Bias di ancoraggio: attribuire troppa importanza alla prima informazione ricevuta.
Bias comportamentali: il divario tra intenzione e azione
I bias comportamentali, invece, si manifestano nelle nostre azioni. Rappresentano una discrepanza tra ciò che sappiamo o desideriamo e ciò che facciamo realmente.
•Esempi:
•Procrastinazione: rimandare indefinitamente un compito importante.
•Effetto gregge: imitare i comportamenti altrui senza una logica razionale.
2. Chi influenza chi?
I bias cognitivi: la radice dei bias comportamentali
I bias cognitivi sono spesso all’origine dei bias comportamentali, poiché influenzano le nostre decisioni a monte. Distorcendo il modo in cui valutiamo una situazione, portano a comportamenti specifici.
•Esempio:
•Il bias dello status quo (preferenza per la situazione attuale) alimenta il bias dell’inerzia, in cui evitiamo qualsiasi cambiamento, anche quando è vantaggioso.
I bias comportamentali rafforzano i bias cognitivi
Al contrario, i comportamenti ripetitivi influenzati dai bias comportamentali possono rafforzare alcuni bias cognitivi. Ad esempio, seguire sistematicamente l’opinione del gruppo (effetto gregge) può accentuare un bias di conferma, poiché cerchiamo prove che giustifichino la nostra scelta.
3. Differenza chiave: pensiero vs azione
•I bias cognitivi agiscono nel pensiero:
Modificano la percezione della realtà e influenzano le decisioni prima di agire.
•I bias comportamentali si traducono nell’azione:
Mostrano il divario tra l’intenzione (pensiero) e ciò che facciamo realmente.
4. Alcuni esempi concreti della loro interazione
Caso 1: Rimandare un compito importante
1.Bias cognitivo: Il bias di disponibilità ci porta a esagerare la difficoltà immediata di un compito.
2.Bias comportamentale: Questo porta alla procrastinazione, con il compito continuamente rimandato.
Caso 2: Investire in un progetto rischioso
1.Bias cognitivo: Il bias di ottimismo ci spinge a sottovalutare i rischi.
2.Bias comportamentale: Questo può portare a un comportamento impulsivo, come investire senza valutare adeguatamente le conseguenze.
5. Una relazione circolare
La relazione tra bias cognitivi e comportamentali è spesso circolare:
•Un bias cognitivo (pensiero) innesca un bias comportamentale (azione).
•Un bias comportamentale può rafforzare un bias cognitivo (pensiero ripetuto).
Ad esempio, una persona che procrastina (comportamentale) può convincersi che il compito sia insormontabile (cognitivo), rafforzando ulteriormente la procrastinazione.
6. Perché è essenziale comprendere questa relazione?
Riconoscere l’interazione tra questi due tipi di bias è cruciale per migliorare le nostre decisioni e i nostri comportamenti:
•Identificare i bias cognitivi: Aiuta a capire perché prendiamo decisioni irrazionali.
•Agire sui bias comportamentali: Modificando i comportamenti, possiamo indebolire i modelli cognitivi distorti.
7. Come ridurre il loro impatto?
1.Aumentare la consapevolezza: Essere vigili nei confronti dei nostri schemi di pensiero e comportamento.
2.Creare ambienti strutturati: Utilizzare strumenti come promemoria o elenchi di priorità per ridurre l’impatto dei bias comportamentali.
3.Prendere le distanze: Mettere in discussione le intuizioni e cercare dati oggettivi.
E tu, quali bias hai notato nelle tue decisioni o azioni?
PARTNERSHIP
Condividere punti di vista su sfide comuni stimola la creatività e porta spesso a soluzioni semplici ed efficaci. Di fronte alle difficoltà legate alla sopravvivenza e all’evoluzione, le aziende, spesso sotto pressione per la mancanza di tempo, tendono a scegliere soluzioni standardizzate, guidate dall’abitudine piuttosto che da un’analisi realmente adeguata ai propri bisogni.
Crediamo che i partner abbiano un ruolo essenziale nel ribaltare questa tendenza. Il loro contributo va oltre la semplice promozione delle nostre soluzioni: arricchiscono il nostro approccio condividendo le loro esigenze e i loro suggerimenti.
Questa collaborazione è pensata per creare un valore reciproco, vantaggioso per OptimalDecision, i partner e i clienti. Per questo, abbiamo sviluppato diversi programmi adatti ai diversi livelli di competenza tecnica e di coinvolgimento dei partner. Questi programmi spaziano dal collegamento con potenziali clienti qualificati fino alla gestione completa dell’implementazione.
Offriamo inoltre un programma di formazione con certificazione, pensato per i partner che desiderano rafforzare le loro competenze e massimizzare il loro impatto.
Profili di partnership
Referral
- Realizza la promozione.
- Stabilisce il contatto con il prospect.
- Non partecipa al processo di vendita.
Reseller
- Realizza la promozione e la vendita con il nostro supporto.
- E' assistito tecnicamente su richiesta.
Integrator
- Realizza la promozione, la vendita e l'erogazione in autonomia.
- Eroga solo servizi standard.
Business Developper
- Realizza l'erogazione e il supporto presso clienti identificati.
- Partecipa allo sviluppo di nuove soluzioni.
FAQ
Sicurezza dei dati
Quale è il livello di sicurezza per il cloud selezionato?
OD: Abbiamo scelto Google Cloud Platform (GCP) per la sua grande sicurezza sia come cybersecurity che come salvaguardia. GCP garantisce i massimi standard europei in termini di sicurezza:
- ISO27001 per la protezione e sicurezza dei dati, ISO27017 per la sicurezza cloud
- ISO27018 per la sicurezza dei dati in Cloud
Performance dell'algoritmo
Quali dati sono da importare in Synchro board™?
SB: gli elementi da riportare nella app sono quelli solitamente utilizzati per definire il gantt:
- data inizio progetto
- Milestones
- tasks
- ente
- assignee
- le date di inizio e fine di ogni task
- la durata
- i colori pre definiti
dopodiché, Synchroboard™ li elabora per definire gli elementi visivi utili per l’ecosistema dove evolve.
I dati elaborati dentro a Synchro board possono essere esportati nella app originaria?
La app iniziale serve all’ellaborazione del gantt del progetto. Dopodiché, non c’è più nessun valore aggiunto ritornare verso la app originaria. Pertanto, questa funzione non è prevista.
Codice source
Cosa succede se l’azienda proprietaria e/o la software house falliscono?
OD: Il source code è messo in sicurezza in Github ed è accessibile per tutti i clienti registrati in caso di fallimento della struttura esterna.
GitHub è una piattaforma di sviluppo collaborativa basata su Git, un sistema di controllo di versione distribuito. Permette a sviluppatori e team di gestire, collaborare e condividere il codice sorgente per progetti software. GitHub è una delle piattaforme più popolari per progetti open-source e commerciali, offrendo strumenti potenti per il controllo delle versioni, la gestione dei progetti e la collaborazione.
Assistenza tecnica
Come viene organizzato il supporto tecnico?
OD: Il supporto tecnico include tutte le richieste di rapida risoluzione, tutti i bug di sistema ed eventuali errori non riconducibili al cliente
Per i clienti che vogliono il massimo dell’assistenza con un canone aggiuntivo garantiamo anche il supporto tecnico tramite telefono.
L’abbonamento prevede un intervento in 24h dall’apertura del ticket.
Quanto costa l’aggiornamento della app?
OD: l’aggiornamento è integrato nel prezzo della licenza pertanto, non costa nulla in più
Utilizzo dell'app
Quante persone possono interagire simultaneamente sulla piattaforma?
OD: Il processo decisionale, quando è collettivo, richiede il coordinamento tra i vari decisori. Deve essere nominato un facilitatore per assegnare i link che permettono ai membri del comitato decisionale di votare.
C’è un limite al numero di licenze o di progetti?
OD: OptimalDecision™ è progettato per essere ospitato su un server. Le sue capacità sono regolabili in base alle esigenze dell’azienda.
Quali competenze particolari sono necessarie per utilizzare OptimalDecision?
OD: Questo varia in base all’utilizzo. È prevista una formazione che può durare da mezza giornata fino a 3 giorni. Non è richiesto alcun prerequisito per partecipare alla formazione.
Personalizzazione
È possibile avere una personalizzazione totale dell’applicazione con il branding e il chart code dell’azienda?
OD: OptimalDecision™ è stato progettato in modo tale da rendere una personalizzazione completa facilmente realizzabile.
È possibile adattare la struttura dell’applicazione ai bisogni specifici di gestione del progetto che abbiamo definito?
OD: Questa non è una funzionalità standard, ma uno sviluppo specifico può essere effettuato su richiesta.
