Optimal Decision™
Votre allié stratégique pour toujours prendre des décisions pertinentes.
Prolonger la clairvoyance du jugement quand les capacités humaines ont atteint leurs limites.
RISQUE D' INCOHERENCE MAITRISE.
la comparaison deux-à-deux (pairwise) est plus accessible à la façon dont le cerveau fonctionne.
C’est la méthode très simple et précise d’évaluation utilisée par OptimalDecision™.
Le niveau d’incohérence est fortement réduit même en présence de nombreux critères, antagonistes et ambitieux.
OptimalDecision™ donne un indice de cohérence et alerte lorsque celui-ci n’est pas suffisant.
RESULTATS DISPONIBLES IMMEDIATEMENT.
Le processus d’évaluation d’OptimalDecision™ est facile à appréhender et les évaluations sont immédiates.
Plusieurs scénarios sont dès lors faciles à gérer en modifiant certaines valeurs ou en ajoutant de nouveaux critères.
Les données stockées et sécurisées peuvent être mises à jour à tout moment pour s’adapter à de nouvelles conditions ou anticiper de potentiels changements.
les données peuvent être téléchargées vers d’autres applications pour une exploitation des résultats plus flexible.
LE LANGAGE COURANT POUR EVALUER
Avec OptimalDecision™, le décideur est guidé étape par étape grâce à l’utilisation de mots d’usage courant beaucoup plus évocateurs et donc plus performants pour des évaluations plus précises.
On restitue ainsi avec davantage de finesse, ce que le cerveau droit a pu synthétiser.
Pour chaque mot, OptimalDecision™ attribue un chiffre qui sera utilisé par l’algorithme de manière à ne pas biaiser le jugement du décideur.
RENFORCE VOTRE CAPITAL CONFIANCE
Les erreurs de décision affaiblissent la confiance en soi du manager, générant un sentiment d’incompétence ou de doute.
Cela peut conduire à des décisions plus hésitantes, à un stress accru et à une perte d’assurance dans l’initiative. À long terme, ces effets compromettent la performance, affaiblissent l’autorité perçue et nuisent à la crédibilité du manager.
OptimalDecision est un outil indispensable qui renforce votre estime de soi ainsi que celle de vos collègues, en vous positionnant comme un décideur éclairé, capable de faire les meilleurs choix, même dans les situations les plus complexes.
CROSS-PLATFORME ET DONNEES SECURISEES.
OptimalDecision™ fonctionne aussi bien sur desktop que sur tablette ou smartphone.
Sa simplicité et son universalité lui confèrent un véritable statut de
« Couteau Suisse de la Decision ».
Le tester c’est l’adopter. Vous ne vous en séparerez plus.
Les données peuvent être stockées sur un serveur interne ou externe.
Ces derniers sont choisis parmi ceux qui offrent la plus grande fiabilité et protection des données.
FACILITE ET DECISION PARTAGEE.
C’est toujours le décideur qui a la main sur le choix mais OptimalDecision™ apporte une garantie d’impartialité qui évite les polémiques et les tensions qui peuvent exister et qui souvent contribuent à une mauvaise prise de décision.
Avec OptimalDecision™, les choix sont basés sur une construction mathématique qui tollère même, de manière pondérée, une certaine partie de jugement subjectif tout en garantissant la cohérence globale des différentes évaluations.
on évite ainsi d’isoler les personnes qui ont un point de vue différent des autres.
Cela permet d’engager la discussion, de rapprocher les points de vue et d’enrichir le débat.
DECISIONS SANS EMOTIONS ET PRESSIONS.
L’évaluation deux-à-deux (pairwise) limite l’impact des émotions qui s’avère être souvent plus fort dès lors qu’on raisonne sur la problématique globale.
De la sorte, chaque évaluation s’avère plus neutre et objective et on évite les blocages dus aux postures de principe.
OptimalDecision™ permet de faire aussi des évaluations collectives en présence ou via une conférence audio/video.
Dans ce cas, les évaluations se font de manière simultanée et confidentielle pour éviter toutes formes d’influences préjudiciables à la pertinence de la décision finale.
C’est un gain de temps et de coûts logistiques loin d’être indifférents.
APTE A DECIDER MEME AVEC DES LACUNES.
On n’a pas toujours les données nécessaires à une prise décision documentée et on n’a pas toujours le temps d’aller chercher les données mancantes.
l’algorithme d’OptimalDecision™ s’appuie sur des chiffres mais aussi sur des informations de nature qualitative et synthétique.
OptimalDecision™ va stimuler les capacités cognitives du cerveau droit et transcoder ses évaluations qualitatives et synthétiques en chiffres utilisables par les mathématiques.
Si OptimalDecision™ interprète les mots en chiffres, c’est toujours le décideur qui est aux commandes car ce sont les mots qui guident l’algorithme.
OptimalDecision™ ne s’appuie pas sur l’intelligence artificielle mais sur l’intelligence collective avec l’aide d’un algorithme statique purement mathématique.
Cas pour lesquels
Optimal Decision™ excelle pleinement.
STRATÉGIE D’ENTREPRISE
Problème: Hiérarchiser les objectifs stratégiques:
Tous les objectifs n’ont pas la même importance dans une stratégie.
Ne pas les pondérer ou bien se tromper dans la pondération peut entrainer des choix erronés sur les activités à mener.
OptimalDecision™ vous aide à les pondérer pour obtenir des choix plus en rapport avec la stratégie.
Problème: Hiérarchiser des projets selon les objectifs stratégiques :
Les idées sont souvent plus nombreuses que les ressources disponibles. OptimalDecision™ évalue avec vous la contribution de chaque projet aux objectifs stratégiques pondérés afin d’en établir un classement cohérent, objectif, compréhensible et acceptable par tous.
STRATÉGIE COMMERCIALE
Problème: Choisir le plan commercial le plus performant parmi plusieurs scenarios :
Entre dépenses, revenus, risques et opportunités, OptimalDecision™ clarifie le scénario le plus pertinent pour attaquer un nouveau marché ou affaiblir un concurrent.
il évite ainsi la dispersion et donc la perte d’efficacité opérationnelle qui en résulte.
Problème: Guider un client dans les choix :
Aider vos clients à choisir parmi plusieurs options renforce votre leadership et votre professionalisme.
Avec une simple tablette et en restant dans le temps impartit à la réunion, OptimalDecision™ va époustoufler votre client par la pertinence de l’analyse que vous allez lui mettre à disposition lui faisant ainsi gagner du temps et de la confiance dans son projet.
Il va surement vous demander une copie d’OptimalDecision !
STRATEGIE PRODUIT
Problème: Hiérarchiser les besoins clients :
Les “wish-lists” de définition produit sont souvent longues et probablement excessives. Par peur de ne pas satisfaire pleinement les clients, on cherche à prendre en compte tous les besoins.
OptimalDecision™ aide à réaliser des arbitrages de manière impartiale sans risquer l’insatisfaction client ou passer à coté d’un besoin pertinent.
Problème: Priorisation des fonctionnalités et niveaux de performance :
Les fonctionnalités doivent répondre aux besoins clients tout en prenant en compte d’autres critères : argumentaire de vente, nombre de variantes, classification des spécifications (“exiting” vs “expected”)…
OptimalDecision™ structure ces choix pour une vision claire et ordonnée afin que chaque fonction puisse se focaliser sur les mêmes arguments et avec un niveau d’engagement proportionnel au poids respectifs.
STRATÉGIE OPÉRATIONNELLE
Problème: Définir la meilleure configuration pour une ligne de production.
Espace, investissement, coûts de fonctionnement, capacité… autant de critères complexes qu’OptimalDecision™ analyse avec une cohérence maitrisée.
Même face à des problématiques très élaborées, OptimalDecision simplifie la complexité pour rendre la décision plus perspicace.
Problème: Identifier le meilleur site de production parmi plusieurs pays
Les critères incluent risques de change, géopolitique, coûts et qualité de la main-d’œuvre.
Avec sa méthode de « pairwise comparison », OptimalDecision™ permet de naviguer efficacement dans ces décisions, même en l’absence de toutes les données nécessaires.
DÉVELOPPEMENT PRODUIT
Problème: Choisir une solution parmi plusieurs options techniques ou technologiques.
Les situations complexes impliquent souvent de multiples critères et de nombreuses compétences transversales sont nécessaires pour trouver le choix optimum.
OptimalDecision™ facilite les décisions, qu’elles soient individuelles ou collectives, en garantissant la confidentialité.
Lorsqu’il y a des divergences, il aide à trouver un compromis qui préserve la cohérence globale du raisonnement, tout en intégrant les points de vue extrêmes sans les rejeter.
Problème: Sélectionner la meilleure solution de sourcing fournisseur
Acheter au meilleur coût global, et non simplement au prix le plus bas, est une tâche complexe.
Il faut souvent des informations difficiles à trouver comme le cout de gestion d’un composant. OptimalDecision™ est conçu pour travailler à partir de données qualitatives et est capable d’intègrer des critères comme l’amélioration potentielle des prix, de la qualité ou des délais, ainsi que le co-design.
Grâce à sa capacité à travailler aussi bien avec des données (digital) qu’avec des mots (analogique), rien n’arrête OptimalDecision™.
CUSTOMER CARE
Problème: Définir et organiser un centre d’appel pour le SAV:
Clients importants, situations urgentes, contrats d’assistance sont des critères parmi tant d’autres.
OptimalDecision vous aide à mettre en perspectives vos différentes options pour rester cohérent avec votre positionnement stratégique
Problème: Evaluer l’expérience client:
à partir des feedback et sondages, OptimalDecision va pouvoir exploiter les informations pour en déduire des axes d’amélioration ou vous aider à découvrir de nouveaux services à offrir.
TEMOIGNAGES CLIENTS
Fulvio F.
Nous l'avons utilisé pour la première fois pour élaborer le plan stratégique.
Au début c'est un peu déroutant de comprendre la règle des comparaisons deux-à-deux mais très vite, on s'y fait.
Le taux d'incohérence très élevé lors des premières évaluations a fini par la suite à se stabiliser.
Didier P.
Très utile pour les définitions produit. Les ventes voulaient beaucoup de fonction, le marketing n'était pas d'accord et le monde des opérations le voyait aussi différemment.
Cet outil nous a permis de prendre des décisions suffisamment éclairées et discutées pour être finalement reconnues utiles et acceptées.
Je ne m'en sépare plus.
Ivano R.
Lors de la phase de restructuration des flux de production, il a été précieux de disposer d’un outil à portée de main pour apporter des réponses pertinentes aux différents scénarios envisagés.
Nos produits nécessitent l’utilisation de machines lourdes pour fabriquer les composants et pour l’assemblage.
Nous ne pouvions pas nous permettre d’erreur, car revenir en arrière aurait compromis les objectifs du projet.
OptimalDecision™ nous a permis d’avoir davantage confiance dans notre capacité de jugement.
Enrico V.
nous avons utilisé avec succès OptimalDecision™ pour un nettoyage de portefeuille de produits.
nous n'étions pas tous d'accord sur ce qui fallait garder ou pas et avec la définition unanime sur le poids de chaque critère, la prise décision s'est faite à l'unanimité.
Algorithme très puissant.
Michele D.
Avec 4 Divisions très différentes les unes des autres, élaborer une stratégie et les plans d'actions stratégiques, OptimalDecision™ nous a été d'un grand secours.
Son point fort c'est l'algorithme. Simple à comprendre, il fait l'unanimité sur les résultats qu'il donne.
Shu N.
Nous avons utilisé OptimalDecision™ dans le cadre de la définition produit pour une pompe très particulière pour laquelle les informations nécessaires n'étaient pas toutes disponibles.
Cela ne nous a pas empêcher d'avancer et d'aboutir à des spécifications produit très focalisées sur les besoins essentiels à satisfaire.
DECOUVREZ QUI NOUS SOMMES
Notre Mission
« Offrir des outils simples et performants, basés sur des concepts éprouvés, pour faciliter une prise de décision rapide et pertinente, même dans les situations les plus complexes. »
OptimalDecision Team.
Notre cheminement vers Optimal Decision™
Des consultants, pas des éditeurs de logiciels
Nous sommes avant tout des consultants qui, depuis plus de 25 ans, accompagnons PME et grandes entreprises en Europe et dans le monde pour améliorer leurs performances opérationnelles et stratégiques.
Pour décideurs exigeants
La prise décision est au cœur de l’activité managériale mais aussi pour nous consultant. Face à des choix multi-critères souvent antagonistes et exigeants, est-on sur d’avoir fait le meilleur choix est une source de stress d’autant plus grand que la décision est stratégique pour l’entreprise.
Un outil conçu à dessein
Certes, il existe des solutions simplistes dont l’échelle d’évaluation s’avère pas très scientifique ou pour lesquelles, les conditions d’évaluation peuvent être influencées par les votes des collègues.
C’est à partir de ce constat pour le moins peu satisfaisant qu’est né OptimalDecision™, fruit de plus de 5 années de développement et d’améliorations constantes en collaboration directe avec nos clients les plus demandeurs sur le sujet.
Et ce n’est qu’un début : de nombreux défis et opportunités restent à explorer.
OptimalDecision ™ continuera d’évoluer, avec de nouvelles fonctionnalités. C’est promis!
Sur quels concepts et outils a été conçu Optimal Decision™
Une garantie de grande qualité des résultats
Le moteur d’ OptimalDecision™ c’est l’approche et l’algorithme du Dr. Thomas L. Saaty. Célèbre mathématicien largement reconnu comme un pionnier dans le domaine de la prise de décision multicritère.
Il a travaillé entr’autres pour le gouvernement américain sur les questions de défense.
Son travail est toujours utilisé dans des outils logiciels et dans des recherches académiques, confirmant l’impact durable de ses idées.
Son concept fondamental se résume à: “Sans une structure, les décisions complexes ne peuvent être correctement prises.”
Une garantie de grande qualité des résultats
Le moteur d’ OptimalDecision™ c’est l’approche et l’algorithme du Dr. Thomas L. Saaty. Célèbre mathématicien largement reconnu comme un pionnier dans le domaine de la prise de décision multicritère.
Il a travaillé entr’autres pour le gouvernement américain sur les questions de défense.
Son travail est toujours utilisé dans des outils logiciels et dans des recherches académiques, confirmant l’impact durable de ses idées.
son concept fondamental se résume à: “Sans une structure, les décisions complexes ne peuvent être correctement prises.”
L’algorithme de Saaty, également connu sous le nom de “Analytic Hierarchy Process” (AHP), est une méthode développée dans les années 1970.
Il est conçu pour structurer et résoudre des problèmes complexes de prise de décision, en particulier ceux impliquant des critères multiples et parfois contradictoires.
L’algorithme de Saaty est structuré autour de 4 phases :
- Comparaison par paires :
- Le cœur de l’AHP repose sur une évaluation comparative par paires des différents critères ou options.
- Chaque élément est comparé à un autre, en termes d’importance relative, à l’aide d’une échelle d’intensité (de 1 : égale importance, à 9 : importance extrêmement forte d’un critère sur un autre).
- Matrice de jugement :
- Les comparaisons par paires sont organisées dans une matrice carrée, où chaque élément représente l’importance relative entre deux critères ou options.
- Calcul de priorités :
- À partir de la matrice, l’algorithme calcule des poids relatifs ou priorités pour chaque critère, en déterminant leur importance globale dans le processus de décision.
- Consistance des jugements :
- L’AHP mesure la cohérence des évaluations données par le décideur grâce à un indice de cohérence (IC). Si les jugements sont trop incohérents, il invite à réviser les comparaisons.
Sa principale innovation réside dans sa capacité à traduire des jugements qualitatifs (souvent subjectifs) en résultats quantitatifs pour aider les décideurs à hiérarchiser leurs priorités et à choisir la meilleure alternative. Il crée ainsi un pont entre l’univers des mots et le monde de la mathématique.
Optimal Decision™ : Notre solution
OptimalDecision™ le « couteau suisse » de la bonne décision
Il se distingue par des fonctionnalités uniques organisées par modules pour répondre à la diversité des situations.
Son domaine de prédilection c’est l’aide à la décision stratégique dans tous les processus majeurs de l’entreprise, là où l’impact d’une bonne décision se fait le plus sentir.
c’est pour cette raison que nous avons adapté en priorité l’algorithme pour coller au processus HOSHIN KANRI (management de la stratégie) et en paticulier aux sessions « catch-ball » qui le caractérise:
1. Intégration des principes du Dr. Akao, fondateur de la méthode QFD, pour :
- Élaborer une stratégie et un plan d’action stratégique,
- Gérer efficacement le portefeuille de projets pour de nouveaux produits,
- Définir le cahier des charges des produits afin de maximiser la valeur client.
2. Enrichissement de l’algorithme AHP :
- OptimalDecision™ propose des alternatives en cas d’évaluations incohérentes,
- OptimalDecision™ facilite les décisions collégiales tout en respectant la confidentialité des évaluations,
- OptimalDecision™ permet de réaliser des évaluations collaboratives en visioconférence.
3. Un véritable “couteau suisse” pour les managers :
- Accessible sur tout type de terminal,
- Adaptable à la complexité de chaque situation.
- Incontournable dans les décisions les stratégiques. où
Quelques-unes de nos références
RESSOURCES
Avantage de l'algorithme AHP par rapport aux autres méthodes d'aide à la décision
Abstract: L’AHP se distingue par sa simplicité d’utilisation, sa flexibilité et son contrôle de cohérence, ce qui en fait un outil idéal pour des problèmes complexes avec des critères multiples. Bien qu’il ne convienne pas à tous les contextes (par exemple, des problèmes fortement interdépendants comme ceux gérés par ANP), il reste l’une des méthodes les plus polyvalentes et accessibles pour une prise de décision multicritère robuste.
L’AHP (Analytic Hierarchy Process) présente plusieurs avantages distincts qui le rendent particulièrement utile par rapport à d’autres méthodes d’aide à la décision multicritère. Voici ses principaux atouts en comparaison :
1. Structuration hiérarchique claire
- Avantage : L’AHP permet de décomposer un problème complexe en une hiérarchie de niveaux (objectif global, critères, sous-critères, alternatives).
- Cela facilite la compréhension du problème et des interrelations entre les éléments.
- Comparaison : D’autres méthodes comme TOPSIS ou PROMETHEE n’offrent pas une telle structuration hiérarchique explicite, ce qui peut rendre la modélisation plus complexe pour des problèmes multidimensionnels.
2. Intégration des jugements subjectifs
- Avantage : L’AHP repose sur des comparaisons par paires, une approche intuitive qui permet d’exprimer facilement des jugements subjectifs.
- Les décideurs n’ont pas besoin de fixer des poids directement, ce qui réduit les erreurs d’évaluation.
- Comparaison : Les méthodes comme SMART ou SAW exigent des pondérations précises dès le départ, ce qui peut être difficile pour des critères complexes.
3. Calcul des priorités et quantification des préférences
- Avantage : L’AHP traduit les jugements qualitatifs en priorités numériques (poids relatifs), permettant une évaluation rigoureuse et transparente.
- Les priorités reflètent directement l’importance relative des critères ou des alternatives.
- Comparaison : D’autres méthodes comme ELECTRE ou PROMETHEE reposent davantage sur des classements relatifs, sans produire de poids précis pour chaque critère.
4. Vérification de la cohérence
- Avantage : L’AHP inclut un mécanisme unique pour mesurer la cohérence des jugements (Consistency Ratio – CR). Cela garantit que les comparaisons effectuées par le décideur ne sont pas contradictoires.
- Comparaison : La plupart des autres méthodes (comme TOPSIS, SMART) ne disposent pas d’un tel contrôle de cohérence, ce qui peut réduire la fiabilité des résultats.
5. Facilité de mise en œuvre pour des problèmes hiérarchiques
- Avantage : L’AHP est particulièrement adapté pour les problèmes où les critères ou alternatives ont des dépendances hiérarchiques.
- Cela en fait un excellent choix pour des cas comme la sélection de projets, l’allocation de ressources, ou les décisions stratégiques.
- Comparaison : Méthodes comme ANP ou MAUT peuvent également gérer ces dépendances, mais sont souvent plus complexes à paramétrer et à expliquer.
6. Polyvalence dans l’application
- Avantage : L’AHP peut être utilisé dans une variété de domaines : gestion de projet, choix d’investissements, sélection de fournisseurs, évaluation des risques, etc.
- Comparaison : Certaines méthodes comme DEA ou Monte Carlo Simulation sont plus spécifiques et ne conviennent pas à tous les types de décisions.
7. Facilité d’utilisation avec des outils logiciels
- Avantage : L’AHP bénéficie d’un large éventail de logiciels (Expert Choice, SuperDecisions, Excel) qui simplifient son utilisation, même pour les décideurs non experts.
- Comparaison : Bien que des outils existent pour d’autres méthodes (PROMETHEE, ELECTRE), l’écosystème pour l’AHP est généralement plus riche et convivial.
Résumé des avantages :
CRITERE |
AHP |
Autres Méthodes |
Structuration hiérarchique | Oui | Moins explicite (TOPSIS, SMART) |
Intégration des jugements subjectifs | Comparaisons intuitives | Pondérations directes (SMART, SAW) |
Priorités quantitative | Oui | Classement seulement (PROMETHEE) |
Vérification de cohérence | Oui (Consistency Ratio) | Rarement disponible |
Adaptabilité | Adapté aux problèmes hiérarchiques | Moins adapté pour la hiérarchie |
Large applicabilité
| Polyvalent | Souvent spécialisé |
Support logiciel
| Abondant et convivial | Variable |
Capacité de la mémoire humaine (loi de Miller)
Abstract: La loi de Miller met en évidence une limite essentielle de la mémoire de travail humaine : notre cerveau est conçu pour traiter efficacement un nombre restreint d’éléments à la fois. Que ce soit dans la conception de l’information, la prise de décision ou l’apprentissage, cette règle simple a des implications pratiques majeures. En structurant les informations et en respectant ces limitations cognitives, nous pouvons réduire la surcharge mentale, améliorer la rétention et favoriser une meilleure prise de décision. Une leçon précieuse dans un monde où l’information ne cesse de croître.
La loi de Miller : pourquoi notre mémoire de travail a ses limites
En 1956, le psychologue américain George A. Miller a publié un article révolutionnaire intitulé “The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information”.
Cet article met en lumière une caractéristique fondamentale de la mémoire de travail humaine : sa capacité limitée à manipuler simultanément un nombre restreint d’éléments d’information.
Cette observation, connue sous le nom de loi de Miller, reste une référence clé en psychologie cognitive et a des implications pratiques dans de nombreux domaines.
La mémoire de travail en quelques chiffres
La mémoire de travail est la capacité temporaire de notre cerveau à stocker et manipuler des informations pour accomplir des tâches cognitives, comme résoudre un problème ou prendre une décision.
Selon Miller, cette capacité est limitée à environ 7 ± 2 unités d’information, soit entre 5 et 9 éléments distincts pour la plupart des individus.
Ces “unités” peuvent prendre différentes formes : des chiffres, des lettres, des mots, des concepts ou même des objets visuels. Par exemple, lorsqu’on essaie de mémoriser un numéro de téléphone (comme 123-456-7890), la mémoire de travail traite chaque groupe de chiffres comme une unité distincte.
Le rôle du “chunking”
Un des points clés de la loi de Miller est la notion de “chunking”, ou regroupement. Ce mécanisme permet à notre cerveau de regrouper plusieurs éléments d’information en une seule unité significative pour augmenter la quantité d’informations manipulables.
Par exemple :
•Retenir “1, 2, 3, 4, 5, 6, 7” comme une liste de 7 chiffres peut être difficile.
•Mais en regroupant ces chiffres en “123”, “456”, et “7”, on réduit la charge cognitive à 3 blocs, rendant la mémorisation plus facile.
Le chunking est particulièrement utile dans des contextes où l’information doit être rapidement assimilée, comme dans la mémorisation de listes, la lecture ou l’apprentissage de nouvelles compétences.
Implications pratiques de la loi de Miller
La compréhension de cette limitation cognitive a des applications concrètes dans divers domaines :
1. Conception de l’information :
•Concision : Lorsqu’on présente des choix ou des instructions, limiter le nombre d’options ou de catégories à 7 éléments ou moins évite de surcharger l’utilisateur.
•Structuration : Organiser les informations en groupes logiques ou en hiérarchies facilite leur assimilation. Par exemple, un menu de navigation avec des sous-catégories claires améliore l’expérience utilisateur.
2. Prise de décision :
.Dans des environnements où les décisions reposent sur de nombreux critères ou options, la surcharge d’informations peut entraîner des erreurs ou des incohérences.
.Réduire les critères à 5-7 maximum permet de garantir une meilleure cohérence dans le processus décisionnel.
3. Apprentissage et pédagogie :
.Les enseignants et formateurs peuvent optimiser la rétention en structurant les contenus en petits blocs digestes et en s’assurant que les élèves ne sont pas submergés par trop d’informations simultanément.
Limites et critiques de la loi de Miller
Bien que largement acceptée, la loi de Miller n’est pas sans critiques. Des recherches ultérieures ont montré que la capacité de la mémoire de travail peut être inférieure à 7 éléments dans certains cas :
•Complexité de l’information : Lorsque les éléments sont complexes ou abstraits, la capacité de mémoire de travail diminue.
•Contexte individuel : L’expérience, la familiarité avec le contenu et les stratégies de mémorisation influencent fortement la capacité d’assimilation.
Par ailleurs, le chiffre “7” ne doit pas être interprété de manière rigide, mais plutôt comme une estimation générale de la limite cognitive humaine.
Reconnaître ses limites pour prendre de meilleures décisions
Abstract: Dans cet article, on montre que nos limites cognitives deviennent rapidement un obstacle face à des problématiques complexes. Lorsque le nombre de critères, d’options ou de niveaux d’évaluation augmente, nous risquons des incohérences majeures. Dans de tels cas, il devient essentiel de s’appuyer sur des outils méthodologiques ou informatiques pour structurer et vérifier nos décisions, garantissant ainsi leur pertinence et leur fiabilité.
Reconnaitre ses limites dans la prise de décision
Prendre une bonne décision nécessite d’abord d’accepter que notre capacité à évaluer des options est limitée par nos capacités cognitives. Bien que cette limite varie d’une personne à l’autre, elle existe pour tous. La dépasser risque de compromettre la pertinence de nos choix.
Un exemple concret : l’achat d’une voiture
Lorsque vous achetez une voiture, vous comparez plusieurs modèles en fonction de critères spécifiques, comme :
1.Prix
2.Consommation d’énergie
3.Capacité de charge
Pour évaluer ces critères par paires (c’est-à-dire comparer chacun à tous les autres), vous aurez à effectuer 3 évaluations. Cela reste simple.
Ajout de nouveaux critères
Supposons que vous ajoutez deux autres critères :
4. Type de moteur
5. Confort
Le nombre d’évaluations nécessaires passe alors à 10. Si vous continuez et augmentez à 10 critères, ce nombre bondit à 45 évaluations.
Les limites humaines dans l’évaluation
Des recherches montrent que l’être humain est capable de maintenir une bonne cohérence dans ses jugements lorsque le nombre de critères reste entre 4 et 7. Cela correspond à 6 à 21 comparaisons.
Cependant, au-delà de 7 critères (21 comparaisons), des incohérences apparaissent souvent. Ces erreurs rendent la décision moins fiable.
Et si nous ajoutons des niveaux d’évaluation ?
Prenons les mêmes 5 critères et ajoutons cette fois 3 niveaux d’évaluation (par exemple : modéré, élevé, très élevé).
•Le nombre total de combinaisons devient 243.
.Si l’on passe à 5 niveaux (modéré, élevé, très élevé, fortement élevé, excessivement élevé), ce nombre grimpe à 3 125 combinaisons.
Comparer plusieurs véhicules
Maintenant, imaginons que vous souhaitez évaluer 3 véhicules différents en tenant compte de ces critères et niveaux d’évaluation.
•Le nombre de combinaisons à analyser monte à près de 9 400.
Cela implique une analyse fine et une cohérence parfaite tout au long des évaluations, ce qui dépasse largement les capacités cognitives des individus, même les plus performants.
L'algorithme AHP en détail
L’algorithme AHP (Analytic Hierarchy Process)
L’Analyse Hiérarchique des Processus (AHP), développée par Thomas Saaty, est une méthode d’aide à la décision multicritère.
Elle permet de structurer des problèmes complexes en une hiérarchie claire et de comparer différentes options de manière systématique.
Étapes clés de l’AHP :
1. Définir le problème et établir une hiérarchie
Le problème est décomposé en plusieurs niveaux hiérarchiques :
- Objectif global : Ce que vous souhaitez accomplir.
- Critères : Les dimensions à évaluer pour atteindre l’objectif.
- Sous-critères et alternatives : Les options ou solutions à comparer.
Exemple :
Pour choisir une voiture, la hiérarchie pourrait être :
- Objectif : Choisir la meilleure voiture.
- Critères : Prix, consommation d’énergie, confort, capacité de charge, type de moteur.
- Alternatives : Modèle A, Modèle B, Modèle C.
2. Comparaisons par paires
Chaque critère (et parfois sous-critère) est comparé deux par deux pour déterminer leur importance relative par rapport à l’objectif global.
- Les décisions sont prises sur une échelle de 1 à 9 (ou leurs inverses) :
- 1 : Importance égale.
- 3 : Légère importance.
- 5 : Importance forte.
- 7 : Importance très forte.
- 9 : Importance absolue.
Exemple de comparaison :
- Si le prix est jugé plus important que le confort, on peut attribuer un 5 à la comparaison Prix vs Confort.
Cela forme une matrice de comparaison par paires, comme celle-ci pour 3 critères :
3. Calcul des poids relatifs (priorités)
Une fois la matrice remplie :
- Normalisation des colonnes : Chaque élément d’une colonne est divisé par la somme des éléments de cette colonne.
- Moyenne des lignes : On calcule la moyenne des valeurs normalisées de chaque ligne. Ces moyennes représentent les poids relatifs ou priorités des critères.
Exemple :
Si les poids relatifs obtenus pour les critères sont :
- Prix : 50%
- Confort : 30%
- Consommation : 20%
Le Prix est 1,67 fois plus important que le confort. En d’autres termes, pour chaque unité d’importance accordée au confort, 1,67 unités sont accordées au prix.
4. Comparaison des alternatives
Les alternatives (par exemple, différents modèles de voiture) sont également comparées par paires selon chaque critère, pour déterminer leur contribution relative à ce critère.
Exemple pour le critère Prix :
•Modèle A vs Modèle B : A est modérément meilleur → Note 3.
•Modèle A vs Modèle C : C est beaucoup moins cher → Note 1/5.
On répète le processus pour chaque critère.
5. Agrégation des résultats
Les priorités des alternatives pour chaque critère sont multipliées par les poids relatifs des critères, puis additionnées. Cela donne un score global pour chaque alternative.
Exemple :
Si le Prix compte pour 50% et que Modèle A obtient un score de 0.8 sur le Prix, alors la contribution au score final est : 0,8 x 50% = 0,4
6. Vérification de la cohérence
L’AHP mesure la cohérence des jugements à l’aide du Consistency Ratio (CR) :
1.On calcule un indice de cohérence (Consistency Index, CI) basé sur la matrice initiale et les poids relatifs.
2.Le CR est obtenu en comparant le CI à une valeur de référence (le Random Index, RI) pour le même nombre de critères.
•Si le CR < 0,1, les jugements sont considérés comme acceptables.
•Si le CR>0,1 , les comparaisons doivent être revues pour réduire les incohérences.
Résumé du fonctionnement :
1.Décomposer le problème en une hiérarchie de critères et alternatives.
2.Comparer les éléments par paires pour déterminer leur importance relative.
3.Calculer les priorités et les scores globaux pour chaque alternative.
4.Vérifier la cohérence des jugements.
L’AHP fournit une méthode transparente et reproductible pour structurer la prise de décision, tout en permettant de gérer la subjectivité inhérente aux évaluations humaines.
Bénéfices de l'algorithme AHP
Abstract: Les principaux bénéfices de l’AHP résident dans sa capacité à structurer, clarifier et quantifier des décisions complexes, tout en offrant une transparence et une robustesse unique. Que ce soit pour des décisions stratégiques ou opérationnelles, AHP aide les individus et les organisations à prendre des décisions éclairées et cohérentes.
Les bénéfices apportés par la méthode AHP
L’Analyse Hiérarchique des Processus (AHP) est un outil puissant pour structurer et rationaliser la prise de décision dans des situations complexes. Voici les principaux avantages qu’elle offre :
1. Structuration claire des problèmes complexes
- Hiérarchisation des éléments : AHP décompose un problème complexe en un ensemble structuré d’objectifs, de critères, de sous-critères et d’alternatives.
- Vision synthétique : La méthode fournit une vue d’ensemble, permettant de mieux comprendre les priorités et interactions entre les différents éléments.
2. Prise en compte des jugements subjectifs
- Flexibilité d’évaluation : AHP intègre les jugements subjectifs des décideurs en comparant les critères et alternatives par paires.
- Échelle intuitive : L’échelle de 1 à 9 utilisée pour évaluer les préférences est facile à comprendre et à utiliser.
- Pluralité des perspectives : En cas de décisions collectives, AHP permet d’agréger les opinions des différents participants pour aboutir à une décision consensuelle.
3. Calcul des priorités objectives
- Quantification des préférences : La méthode transforme les jugements qualitatifs (par exemple, « important » ou « très important ») en poids quantitatifs, permettant une comparaison objective des options.
- Résultats fiables : Les priorités obtenues reflètent les préférences exprimées, rendant la décision finale transparente et traçable.
4. Gestion des décisions multicritères
- Adapté aux contextes complexes : AHP excelle lorsqu’il y a plusieurs critères en compétition, chacun ayant des niveaux d’importance différents.
- Équilibrage des priorités : Les poids attribués aux critères permettent d’harmoniser les décisions en fonction des priorités réelles.
5. Identification et correction des incohérences
- Mesure de cohérence : L’AHP calcule un Consistency Ratio (CR) pour s’assurer que les jugements des décideurs sont cohérents.
- Correction des biais : En cas d’incohérences (CR > 0.1), la méthode aide à identifier et corriger les jugements problématiques, renforçant la fiabilité des résultats.
6. Comparaison transparente des alternatives
- Résultats hiérarchisés : AHP fournit des scores globaux pour chaque alternative, facilitant la comparaison et la sélection de la meilleure option.
- Clarté pour la prise de décision : La méthode offre une justification claire des choix effectués, ce qui est particulièrement utile dans des environnements professionnels ou collaboratifs.
7. Large applicabilité
- Polyvalence : AHP est utilisé dans des domaines variés tels que la gestion de projet, l’allocation des ressources, l’urbanisme, la santé, la sélection de fournisseurs, etc.
- Adaptation aux besoins : La méthode peut être utilisée pour des problèmes simples ou complexes, avec un nombre variable de critères et d’alternatives.
8. Intégration avec les outils technologiques
- Logiciels disponibles : De nombreux outils (comme Excel, Expert Choice, SuperDecisions) automatisent les calculs et simplifient la mise en œuvre de l’AHP.
- Soutien aux grandes décisions : Ces outils permettent de traiter un grand nombre de critères et alternatives sans perte de cohérence.
La triple sanction pour une mauvaise décision - version II
Abstract: Une mauvaise décision ne s’arrête jamais à un simple résultat insatisfaisant. Elle peut entraîner une triple sanction : des impacts immédiats, des biais futurs et une perte de confiance. La clé pour limiter ces conséquences réside dans une approche méthodique et proactive de la prise de décision, combinée à une capacité à identifier et corriger rapidement les erreurs. Ainsi, transformer l’échec en apprentissage devient possible, ouvrant la voie à des décisions mieux informées et plus robustes à l’avenir.
La triple sanction d’une mauvaise décision : trois conséquences majeures à ne pas sous-estimer
Prendre une mauvaise décision ne se limite pas à un simple échec ponctuel.
Les répercussions peuvent être profondes et multiples, affectant non seulement le résultat immédiat, mais également les processus futurs et les dynamiques organisationnelles ou personnelles.
1. Première sanction : Les conséquences directes
Une mauvaise décision entraîne souvent des répercussions immédiates sur les objectifs visés. Ces effets se manifestent sous différentes formes selon le contexte :
- Perte financière : Une mauvaise allocation de ressources, un choix d’investissement erroné ou une stratégie commerciale inappropriée peuvent causer des pertes importantes.
- Impact opérationnel : Dans un cadre organisationnel, une mauvaise décision peut ralentir les processus, réduire l’efficacité ou perturber la production.
- Insatisfaction : Si la décision concerne des clients ou des parties prenantes, le mécontentement peut engendrer une perte de confiance ou d’opportunités.
Exemple concret : Une entreprise choisissant un fournisseur moins cher mais peu fiable risque des retards dans la chaîne d’approvisionnement, ce qui peut perturber l’ensemble des opérations.
2. Deuxième sanction : La compromission des décisions futures
Une mauvaise décision, surtout si elle n’est pas identifiée ou corrigée rapidement, peut compromettre les choix à venir car une erreur initiale peut engendrer :
- Un biais systémique : Les futures décisions peuvent reposer sur des hypothèses erronées issues du mauvais choix précédent. Par exemple, investir davantage pour “sauver” un projet déjà défaillant, plutôt que de l’abandonner, illustre l’effet “sunk cost” (coût irrécupérable).
- Une perte de repères : Les décideurs peuvent être amenés à douter de leur propre jugement ou à adopter des stratégies trop prudentes pour éviter de reproduire l’erreur.
- Un effet domino : Une décision initiale défaillante peut engendrer une série d’autres choix biaisés, amplifiant les conséquences négatives.
Exemple concret : Dans un projet mal défini dès le départ, tous les ajustements futurs risquent d’être inefficaces car ils sont fondés sur des bases déjà fragiles.
3. Troisième sanction : L’érosion de la confiance
La confiance, qu’elle soit personnelle, organisationnelle ou collective, est un pilier fondamental du processus décisionnel.
Une mauvaise décision peut provoquer une perte de confiance :
- Envers soi-même : Les décideurs peuvent être paralysés par l’échec, ce qui affecte leur capacité à prendre des décisions futures avec assurance.
- Au sein de l’équipe ou de l’organisation : Les collaborateurs peuvent perdre confiance dans leurs dirigeants, affectant l’engagement, la collaboration et la motivation.
- De la part des parties externes : Une erreur perçue comme majeure peut ternir la réputation auprès des clients, investisseurs ou partenaires, parfois de façon irréversible.
Exemple concret : Une stratégie commerciale ratée peut non seulement entraîner des pertes financières, mais également faire douter les actionnaires de la capacité du leadership à gérer l’entreprise.
Comment éviter la triple sanction ?
Pour minimiser ces conséquences, il est essentiel de mettre en place des mécanismes permettant de prendre des décisions plus éclairées et de gérer efficacement les erreurs :
- Structurer le processus décisionnel : Utiliser des outils comme l’AHP ou des approches multicritères pour mieux évaluer les options.
- Identifier rapidement les erreurs : Mettre en place des mécanismes de suivi et de retour d’information pour détecter les décisions problématiques avant qu’elles n’engendrent des effets en cascade.
- Apprendre de ses erreurs : Favoriser une culture où les échecs sont analysés de manière constructive pour en tirer des leçons.
- S’appuyer sur l’intelligence collective : Intégrer les perspectives et les compétences de plusieurs parties prenantes pour réduire les biais individuels.
- Gérer la communication : Lorsque l’erreur est constatée, adopter une communication claire et transparente pour préserver la confiance des parties concernées.
Overview des différentes méthodes d'aide à la décision
Abstract:
Voici une présentation rapide des principaux algorithmes et méthodes d’aide à la décision utilisés dans différents contextes, chacun ayant ses spécificités et domaines d’application.
Overview des différentes méthodes d’aide à la décision
1. AHP (Analytic Hierarchy Process)
- Utilisation : Comparaison multicritères hiérarchisée.
- Principe : Décompose un problème complexe en une hiérarchie (objectif, critères, sous-critères, alternatives).
- Avantage : Permet d’agréger des jugements subjectifs et quantitatifs en une décision cohérente.
- Limite : Peut devenir incohérent pour un grand nombre de critères.
2. ANP (Analytic Network Process)
- Utilisation : Extension de l’AHP pour les problèmes avec dépendances entre critères.
- Principe : Les relations ne sont pas uniquement hiérarchiques ; elles peuvent être réciproques ou circulaires.
- Avantage : Gère des interrelations complexes entre critères.
- Limite : Plus difficile à mettre en œuvre que l’AHP.
3. TOPSIS (Technique for Order of Preference by Similarity to Ideal Solution)
- Utilisation : Évaluation d’alternatives selon leur distance à une solution idéale.
- Principe : Classe les options selon leur proximité avec une solution idéale et leur éloignement d’une solution négative.
- Avantage : Facile à comprendre et à appliquer.
- Limite : Sensible à la normalisation des données.
4. PROMETHEE (Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluation)
- Utilisation : Classement des alternatives en fonction de préférences partielles.
- Principe : Compare les alternatives deux à deux pour établir un classement.
- Avantage : Intègre facilement les préférences du décideur.
- Limite : Requiert des données bien définies pour chaque critère.
5. ELECTRE (Elimination and Choice Expressing Reality)
- Utilisation : Aide à la sélection ou au classement parmi des alternatives.
- Principe : S’appuie sur des relations de surclassement pour éliminer les options moins pertinentes.
- Avantage : Utile dans des contextes où les critères sont conflictuels.
- Limite : Peut être complexe à paramétrer.
6. SMART (Simple Multi-Attribute Rating Technique)
- Utilisation : Évaluation simple de critères pondérés.
- Principe : Attribue des scores aux alternatives et calcule une valeur globale pondérée.
- Avantage : Facile à utiliser et comprendre.
- Limite : Simpliste pour des problèmes complexes.
7. VIKOR (VIseKriterijumska Optimizacija I Kompromisno Resenje)
- Utilisation : Identifier une solution de compromis dans des problèmes multicritères.
- Principe : Évalue les alternatives en fonction de leur proximité à une solution idéale.
- Avantage : Bien adapté aux décisions nécessitant un compromis.
- Limite : Moins intuitif pour les utilisateurs novices.
8. MAUT (Multi-Attribute Utility Theory)
- Utilisation : Modélisation des préférences dans des contextes multicritères.
- Principe : Calcule une utilité globale en fonction des préférences du décideur.
- Avantage : Théoriquement rigoureux.
- Limite : Requiert une définition précise des fonctions d’utilité.
9. SAW (Simple Additive Weighting)
- Utilisation : Évaluation pondérée d’alternatives.
- Principe : Additionne les valeurs normalisées des critères pondérés.
- Avantage : Simple et rapide.
- Limite : Ne gère pas les interdépendances entre critères.
10. DEA (Data Envelopment Analysis)
- Utilisation : Évaluer l’efficacité relative d’entités (unités de production, projets, etc.).
- Principe : Compare des entrées (ressources) et des sorties (résultats).
- Avantage : Utile pour des évaluations d’efficacité ou de performance.
- Limite : Conçu pour des problèmes spécifiques d’efficacité.
11. Monte Carlo Simulation
- Utilisation : Prise de décision en contexte d’incertitude.
- Principe : Simule des scénarios en utilisant des distributions de probabilité.
- Avantage : Très utile pour des analyses sensibles à l’incertitude.
- Limite : Nécessite des données précises sur les probabilités.
12. Weighted Sum Model (WSM)
- Utilisation : Évaluation simple avec des pondérations fixes.
- Principe : Chaque critère est multiplié par un poids, et les résultats sont additionnés.
- Avantage : Facile à mettre en œuvre.
- Limite : Sensible à la pondération.
Choix de la méthode
Le choix de l’algorithme dépend du problème à résoudre :
- Pour des problèmes hiérarchiques, privilégier AHP/ANP.
- Pour des décisions nécessitant un compromis, envisager PROMETHEE, ELECTRE, ou VIKOR.
- Pour des décisions simples, utiliser SMART, SAW, ou TOPSIS.
- En cas d’incertitude, la simulation Monte Carlo peut être la meilleure option.
Chaque méthode a ses forces et ses limites, mais elles partagent toutes le même objectif : structurer et rationaliser la prise de décision.
Qu'est-ce que la méthode Hoshin Kanri
Abstract: Le Hoshin Kanri est une méthode puissante pour transformer une vision stratégique en actions concrètes, alignant toute l’organisation autour d’objectifs communs. En pratiquant cette approche avec rigueur et collaboration, les entreprises peuvent atteindre leurs objectifs stratégiques tout en renforçant leur capacité à s’adapter aux changements.
Qu’est-ce que le Hoshin Kanri ?
Le Hoshin Kanri (littéralement : “gestion par boussole” ou “déploiement stratégique”) est une méthode japonaise de gestion stratégique qui permet d’aligner les objectifs à long terme d’une organisation avec les actions opérationnelles.
Développé au Japon dans les années 1960, il est couramment utilisé par des entreprises comme Toyota.
L’objectif principal du Hoshin Kanri est de s’assurer que tous les niveaux de l’organisation travaillent dans la même direction, en combinant planification stratégique et exécution efficace.
Les principes clés du Hoshin Kanri :
- Vision à long terme : Fixer des objectifs stratégiques clairs, souvent sur 3 à 5 ans.
- Alignement des objectifs : Traduire la stratégie en objectifs annuels, puis les cascader à tous les niveaux de l’organisation.
- Suivi rigoureux : S’assurer que les progrès sont régulièrement mesurés et ajustés si nécessaire.
- Engagement collectif : Impliquer toutes les équipes dans la planification et l’exécution pour garantir l’adhésion et l’efficacité.
Comment pratiquer le Hoshin Kanri ?
Voici les étapes principales pour mettre en œuvre le Hoshin Kanri :
- Définir la vision stratégique
- But : Identifier les objectifs stratégiques à long terme (3-5 ans) basés sur la mission et la vision de l’organisation.
- Outils utiles : Analyse SWOT, analyse de marché, et consultations avec les parties prenantes.
Exemple : “Devenir leader dans le secteur des véhicules électriques d’ici 5 ans.”
- Fixer des objectifs annuels (Breakthrough Objectives)
- But : Décomposer les objectifs à long terme en priorités annuelles claires et mesurables.
Exemple : “Réduire les coûts de production des batteries de 10 % cette année.”
- Cascade des objectifs
- But : Traduire les objectifs annuels en actions spécifiques pour chaque niveau de l’organisation. Cette étape est appelée Catchball, un processus collaboratif d’échange entre les niveaux hiérarchiques.
- Approche :
- Les objectifs sont discutés et ajustés entre les dirigeants et les équipes opérationnelles pour garantir leur faisabilité.
- Chaque niveau de l’organisation définit ses propres contributions à l’objectif global.
Exemple :
- Direction : Réduire les coûts des batteries de 10 %.
- Service R&D : Optimiser le design des cellules de batterie.
- Production : Réduire les pertes de matériaux pendant la fabrication.
- Mise en œuvre des plans d’action
- But : Traduire les objectifs en actions concrètes, avec des responsables et des échéances.
- Outils : Feuilles de route, diagrammes de Gantt, PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Exemple : Planifier un projet pour réduire les pertes de production à chaque étape.
- Suivi et ajustement (PDCA)
- But : Surveiller les progrès régulièrement, détecter les écarts et ajuster les actions si nécessaire.
- Pratiques clés :
- Réunions mensuelles ou trimestrielles : Pour examiner les progrès.
- Indicateurs de performance (KPI) : Suivre les résultats par rapport aux objectifs.
- Actions correctives : Si un objectif dévie, identifier rapidement les causes et ajuster le plan.
- Revue annuelle (Hansei)
- But : Analyser les résultats annuels, identifier les leçons apprises, et intégrer ces apprentissages dans la planification future.
- Pratiques :
- Réflexion collective sur les succès et échecs.
- Ajustement des objectifs pour l’année suivante.
Outils utiles dans le Hoshin Kanri
1.Tableau X-Matrix :
- Un outil visuel pour connecter les objectifs stratégiques, les priorités annuelles, les indicateurs et les actions à tous les niveaux.
2.Catchball :
- Processus d’échange d’idées entre niveaux hiérarchiques pour aligner les objectifs.
3.KPI et tableaux de bord :
- Suivre les progrès et prendre des décisions éclairées.
Les bénéfices du Hoshin Kanri :
- Alignement stratégique : Tous les niveaux travaillent ensemble pour atteindre les objectifs communs.
- Exécution efficace : Une planification détaillée réduit les écarts entre stratégie et mise en œuvre.
- Engagement collectif : La participation de tous les niveaux renforce la motivation et l’adhésion.
- Amélioration continue : Le suivi rigoureux et le cycle PDCA garantissent une optimisation constante.
Qu'est-ce que la démarche QFD
Abstract: MODERN QFD et BLITZ QFD sont des évolutions du QFD qui s’adaptent aux besoins des organisations modernes. MODERN QFD offre une modularité et une efficacité accrues pour des projets structurés, tandis que BLITZ QFD permet de prendre des décisions rapides en se concentrant sur les priorités essentielles. Ces méthodes garantissent une meilleure agilité sans compromettre la satisfaction client.
MODERN QFD et BLITZ QFD : Qu’est-ce que c’est et comment les pratiquer ?
Le Quality Function Deployment (QFD) est une méthode structurée pour traduire les besoins et attentes des clients (la voix du client) en spécifications techniques claires pour le développement de produits ou de services.
Les variantes MODERN QFD et BLITZ QFD ont été développées pour rendre cette méthode plus rapide et plus adaptée aux environnements modernes et dynamiques.
MODERN QFD
MODERN QFD (MODular and Efficient Response to Needs QFD) est une évolution du QFD classique, conçue pour répondre aux limitations du modèle traditionnel, souvent jugé lourd et complexe. MODERN QFD se concentre sur la simplification et l’efficacité dans le déploiement de la méthode tout en maintenant un haut niveau de rigueur.
Principes clés de MODERN QFD :
1.Modularité :
- Le processus est découpé en modules spécifiques, ce qui permet de se concentrer uniquement sur les parties pertinentes pour un projet donné.
2.Priorisation :
- Les besoins des clients et les solutions techniques sont priorisés dès le départ pour éviter les pertes de temps sur des éléments non essentiels.
3.Visualisation efficace :
- Les matrices traditionnelles (House of Quality) sont simplifiées pour une meilleure clarté et une prise de décision plus rapide.
4.Intégration numérique :
- Utilisation d’outils informatiques pour automatiser les calculs et visualiser les résultats.
Comment pratiquer MODERN QFD ?
1.Collecte des besoins : Identifier les attentes des clients grâce à des enquêtes, des entretiens ou des analyses de marché.
2.Modularisation : Découper les besoins en modules spécifiques (par exemple, design, performance, coût).
3.Construction de la matrice principale :
- Établir une matrice simplifiée liant les besoins des clients aux spécifications techniques.
4.Analyse et priorisation :
- Évaluer l’importance de chaque besoin en fonction de sa contribution à la satisfaction globale du client.
5.Suivi et ajustement :
- Mettre en œuvre des itérations rapides pour affiner les spécifications techniques.
BLITZ QFD
BLITZ QFD est une version simplifiée et rapide de la méthode QFD. Elle a été développée pour les projets nécessitant des cycles courts (par exemple, dans un environnement agile). BLITZ QFD vise à se concentrer sur les aspects les plus critiques d’un produit ou service, en réduisant les matrices QFD classiques à leurs éléments essentiels.
Principes clés de BLITZ QFD :
1.Simplicité :
- Ne retenir que les informations essentielles pour une décision rapide.
2.Approche itérative :
- Avancer par petites étapes, avec des révisions régulières.
3.Concentration sur les priorités :
- Se limiter aux besoins clients et spécifications ayant le plus grand impact.
4.Approche rapide :
- Réduction drastique du temps nécessaire pour compléter le processus.
Comment pratiquer BLITZ QFD ?
1.Identification rapide des besoins critiques :
- Identifier uniquement les 5 à 10 besoins principaux des clients.
2.Construction d’une mini-matrice :
- Lier ces besoins critiques à un nombre réduit de spécifications techniques.
3.Analyse et décision :
- Prioriser les actions sur les besoins les plus importants en fonction de leur faisabilité et de leur impact.
4.Action rapide :
- Traduire immédiatement les résultats en actions concrètes, avec des révisions régulières.
Comparaison entre MODERN QFD, BLITZ QFD et QFD classique
Aspect | QFD classique | MODERN QFD | BLITZ QFD |
Complexité | Très détaillée, parfois lourde | Simplifiée, modulaire | Très légère, concentrée |
Temps requis | Long | Moyen | Court |
Approche | Exhaustive | Flexible | Minimaliste |
Public cible | Projets complexes | Projets modulaires | Projets rapides/agiles |
Visualisation | Matrices volumineuses | Matrices simplifiées | Mini-matrices critiques |
Applications pratiques : Quand utiliser quelle méthode ?
- QFD classique :
- Pour des projets complexes nécessitant une analyse approfondie de tous les aspects d’un produit (par exemple, conception de nouveaux systèmes industriels ou aéronautiques).
- MODERN QFD :
- Pour des projets nécessitant une analyse approfondie mais avec des contraintes de modularité ou d’efficacité (par exemple, développement de produits modulaires ou logiciels complexes).
- BLITZ QFD :
- Pour des projets nécessitant des décisions rapides ou travaillant dans un environnement agile (par exemple, startups ou développements en cycles courts).
Normes internationales associées à QFD :
1.ISO 16355 – Application du QFD
- Titre complet : Application of statistical and related methods to new technology and product development process.
- Publication : Cette série de normes a été publiée par l’ISO (Organisation internationale de normalisation).
- Objectif : Elle fournit des lignes directrices détaillées pour l’application de la méthode QFD dans les processus de développement de produits et technologies.
- Points couverts :
- Traduction des besoins des clients (Voice of Customer) en spécifications techniques.
- Déploiement et priorisation des exigences.
- Intégration avec d’autres outils, comme le diagramme de Pareto, les matrices de corrélation, et les analyses multicritères.
2.ISO 9001 – Systèmes de management de la qualité
Bien que le QFD ne soit pas explicitement mentionné, cette norme encourage l’utilisation d’outils pour comprendre les besoins des parties prenantes et les traduire en exigences opérationnelles, un processus fondamental du QFD.
3.ISO/TS 16949 – Management de la qualité dans l’automobile
Ce standard spécifique à l’industrie automobile recommande l’utilisation d’outils comme le QFD pour s’assurer que les produits répondent aux attentes des clients.
Quels biais cognitifs peuvent influencer nos prises de décisions
Abstract:
Les biais cognitifs sont des distorsions systématiques qui influencent nos perceptions, jugements et décisions.
Ils peuvent découler d’un excès de confiance, de nos émotions, de l’information disponible ou de l’influence sociale.
Parmi les plus courants, on retrouve le biais de confirmation, l’effet d’ancrage et le biais d’aversion à la perte.
Ces biais peuvent entraîner des erreurs de jugement, mais en les identifiant et en adoptant une approche critique, il est possible de minimiser leur impact et de prendre des décisions plus éclairées.
L’algorithme utilisé par OptimalDecision permet de minimiser l’impact du biais cognitif et dans tous les cas, de signaler par l’index de non cohérence que le biais a rendu les évaluations non coéhentes.
Les principaux types de biais cognitifs
Les biais cognitifs sont des distorsions systématiques dans la manière dont les individus perçoivent, analysent et prennent des décisions. Voici les catégories et les biais les plus courants :
1. Biais liés à l’information disponible
Ces biais se produisent lorsque l’accès ou l’exposition à certaines informations influence nos décisions.
•Biais de disponibilité : Tendance à accorder plus d’importance aux informations facilement accessibles ou mémorables.
•Biais de représentativité : Juger qu’une situation appartient à une catégorie en fonction de stéréotypes ou d’exemples similaires.
•Biais d’ancrage : Se baser excessivement sur la première information reçue (l’ancre) pour prendre une décision.
2. Biais liés à la mémoire
Ils concernent les distorsions dans le rappel ou l’interprétation des souvenirs.
•Effet de récence : Accorder plus de poids aux informations les plus récentes.
•Effet de primauté : Se souvenir davantage des premières informations reçues.
•Faux souvenirs : Création de souvenirs inexacts ou déformés sous l’influence d’autres éléments.
3. Biais liés à l’émotion et à l’affect
Ces biais sont influencés par les émotions ou l’attachement personnel.
•Biais de confirmation : Favoriser les informations qui confirment nos croyances existantes et ignorer celles qui les contredisent.
•Biais d’optimisme : Surestimer les chances de succès ou minimiser les risques.
•Biais de statu quo : Préférer la situation actuelle par crainte du changement.
4. Biais sociaux
Ils sont liés à la manière dont nous interagissons ou percevons les autres.
•Effet de halo : Juger une personne ou une situation sur la base d’une seule caractéristique positive.
•Effet de corne : Juger négativement sur la base d’une seule caractéristique négative.
•Biais d’autorité : Accorder plus de poids aux opinions exprimées par une figure d’autorité, parfois au détriment de notre propre raisonnement.
5. Biais liés à la prise de décision
Ils influencent directement les jugements et les choix.
•Biais d’aversion à la perte : Donner plus de poids aux pertes potentielles qu’aux gains équivalents.
•Biais d’excès de confiance : Surestimer ses propres capacités ou connaissances.
•Effet de cadrage : Les décisions varient en fonction de la manière dont une situation est présentée (gain ou perte).
6. Biais liés à l’adaptation et au groupe
Ces biais sont influencés par notre environnement ou le comportement d’autrui.
•Biais de conformisme : Adopter les opinions ou comportements d’un groupe pour s’y intégrer.
•Biais d’effet de faux consensus : Croire que nos opinions ou comportements sont plus répandus qu’ils ne le sont réellement.
•Biais d’alignement : Se concentrer sur ce qui est compatible avec les attentes ou les objectifs collectifs, en ignorant le reste.
7. Biais liés au traitement de l’incertitude
Ces biais se produisent lorsque nous devons prendre des décisions dans des contextes ambigus.
•Biais de disponibilité heuristique : S’appuyer sur des exemples récents ou marquants pour évaluer une probabilité.
•Biais d’ambiguïté : Éviter les options avec des informations incertaines, même si elles sont meilleures.
•Effet de polarisation : Une discussion ou une réflexion approfondie renforce des positions initiales, qu’elles soient justifiées ou non.
L’algorithme utilisé par OptimalDecision permet de minimiser l’impact du biais cognitif et dans tous les cas, de signaler par l’index de non cohérence que le biais a rendu les évaluations non coéhentes.
Conclusion
Les biais cognitifs sont nombreux et influencent nos décisions dans des contextes variés. En étant conscient de leur existence et de leur impact, il est possible de réduire leur influence pour améliorer la qualité des décisions et des jugements.
L’algorithme utilisé par OptimalDecision permet de minimiser l’impact du biais cognitif.
Quels biais comportementaux peuvent influencer nos prises de décisions
Abstract:
Les biais comportementaux façonnent nos comportements et décisions, souvent sans que nous en soyons conscients. En les identifiant et en adoptant des stratégies pour les atténuer, nous pouvons améliorer notre qualité de vie et nos interactions avec les autres.
Les biais comportementaux façonnent nos décisions
Les biais comportementaux désignent les écarts systématiques entre ce que nous savons ou voulons et ce que nous faisons réellement. Ils influencent nos décisions et actions, souvent de manière inconsciente, et sont façonnés par des biais cognitifs, des émotions, ou encore des pressions sociales et environnementales. Mais quels sont ces biais, et comment les reconnaître pour mieux les surmonter ?
Qu’est-ce qu’un biais comportemental ?
Un biais comportemental reflète une divergence entre intention et comportement. Il peut s’expliquer par des mécanismes mentaux (comme des raccourcis cognitifs) ou des influences extérieures (comme les normes sociales). Ces biais affectent notre façon d’agir, de choisir, ou même de reporter certaines décisions.
Les principaux biais comportementaux à connaître
1. Biais d’inertie
Nous avons tendance à rester dans le statu quo, même lorsque le changement serait bénéfique. Par exemple, ne pas changer de fournisseur d’énergie malgré des offres plus avantageuses ailleurs.
2. Surréaction aux pertes
Nous redoutons plus de perdre que de gagner. Par exemple, refuser un investissement risqué, même s’il offre un bon potentiel de profit.
3. Biais de procrastination
Nous repoussons les tâches importantes, souvent en pleine connaissance des conséquences négatives, comme différer un rendez-vous médical essentiel.
4. Préférence pour les récompenses immédiates
Ce biais nous pousse à privilégier les plaisirs à court terme au détriment des gains à long terme. Exemple : acheter un gadget impulsivement au lieu d’épargner pour un projet plus significatif.
5. Effet de troupeau
Nous imitons les comportements des autres, indépendamment de leur logique, comme investir dans une action simplement parce qu’elle est populaire.
6. Biais de surconfiance
Nous surestimons nos capacités ou connaissances, par exemple en pensant réussir dans un domaine mal maîtrisé.
7. Effet d’encadrement (Framing Effect)
La manière dont une information est présentée influence nos décisions. Par exemple, préférer un produit étiqueté “90 % sans gras” plutôt que “10 % de gras”, même si c’est identique.
8. Biais du coût irrécupérable
Nous continuons à investir du temps ou de l’argent dans un projet perdu d’avance, uniquement parce que nous y avons déjà consacré des efforts.
9. Effet de dotation
Nous valorisons davantage ce que nous possédons. Par exemple, refuser de vendre un objet à un prix équitable en raison de sa valeur sentimentale.
10. Biais de disponibilité
Nous évaluons la probabilité d’un événement en fonction de la facilité avec laquelle il nous vient en tête, comme craindre davantage un crash d’avion après en avoir vu un reportage.
Pourquoi est-il important de comprendre ces biais ?
Les biais comportementaux influencent des domaines cruciaux de notre vie, comme nos finances, notre santé, ou nos relations. Les reconnaître peut :
•Améliorer nos prises de décision : Mieux évaluer les situations et éviter les erreurs courantes.
•Faciliter le changement : Réduire les comportements nuisibles, comme la procrastination.
•Optimiser nos relations : Anticiper les biais des autres pour communiquer et collaborer plus efficacement.
Comment surmonter les biais comportementaux ?
1.Prendre conscience des biais : Le simple fait de les connaître peut réduire leur impact.
2.Créer un environnement structuré : Par exemple, définir des rappels ou automatiser des tâches.
3.Appliquer des outils comme les nudges : Ces petits coups de pouce peuvent inciter à des comportements bénéfiques sans contraindre les choix.
4.Adopter une approche rationnelle : Remettre en question nos intuitions et rechercher des données objectives.
Et vous, quels biais comportementaux avez-vous déjà repérés dans votre quotidien ?
Entre Biais Cognitifs et Biais Comportementaux : Qui Influence Qui ?
Abstract:
Les biais cognitifs et comportementaux sont profondément liés : les premiers influencent nos décisions, tandis que les seconds traduisent ces distorsions dans l’action. Comprendre cette interaction est essentiel pour améliorer nos choix et nos comportements, que ce soit dans la vie personnelle ou professionnelle.
La Relation entre Biais Cognitifs et Biais Comportementaux : Qui Influence Qui ?
Les biais cognitifs et les biais comportementaux jouent un rôle central dans la manière dont nous prenons des décisions et agissons au quotidien. Bien qu’ils soient étroitement liés, ils se situent à des niveaux différents : les biais cognitifs influencent la pensée, tandis que les biais comportementaux se manifestent dans l’action. Mais alors, qui influence qui ? Et comment ces biais interagissent-ils ?
1. Que sont les biais cognitifs et comportementaux ?
Biais cognitifs : la distorsion de la pensée
Les biais cognitifs sont des raccourcis mentaux qui provoquent des erreurs dans la manière dont nous traitons l’information. Ils influencent nos perceptions, nos jugements et nos décisions avant même qu’une action ne soit entreprise.
•Exemples :
•Biais de confirmation : rechercher uniquement des informations qui confirment nos croyances.
•Biais d’ancrage : accorder trop d’importance à la première information reçue.
Biais comportementaux : l’écart entre intention et action
Les biais comportementaux, quant à eux, se manifestent dans nos actions. Ils reflètent un décalage entre ce que nous savons ou voulons et ce que nous faisons réellement.
•Exemples :
•Procrastination : reporter indéfiniment une tâche importante.
•Effet de troupeau : imiter les comportements des autres sans analyse rationnelle.
2. Qui influence qui ?
Les biais cognitifs : la source des biais comportementaux
Les biais cognitifs sont souvent à l’origine des biais comportementaux, car ils influencent nos décisions en amont. En déformant la manière dont nous évaluons une situation, ils conduisent à des comportements spécifiques.
•Exemple :
•Le biais de statu quo (préférence pour la situation actuelle) alimente le biais d’inertie, où l’on évite tout changement, même bénéfique.
Les biais comportementaux renforcent les biais cognitifs
À l’inverse, des comportements répétitifs influencés par des biais comportementaux peuvent renforcer certains biais cognitifs. Par exemple, suivre systématiquement l’opinion du groupe (effet de troupeau) peut accentuer un biais de confirmation, car nous cherchons des preuves pour justifier notre choix.
3. Différence clé : pensée vs action
•Les biais cognitifs agissent dans la pensée :
Ils modifient notre perception de la réalité et influencent nos décisions avant l’action.
•Les biais comportementaux se traduisent dans l’action :
Ils montrent l’écart entre l’intention (pensée) et ce que nous faisons réellement.
4. Quelques exemples concrets de leur interaction
Cas 1 : Reporter une tâche importante
1.Biais cognitif : Le biais de disponibilité nous pousse à exagérer la difficulté immédiate d’une tâche.
2.Biais comportemental : Cela conduit à la procrastination, où la tâche est reportée indéfiniment.
Cas 2 : Investir dans un projet risqué
1.Biais cognitif : Le biais d’optimisme nous pousse à sous-estimer les risques.
2.Biais comportemental : Cela peut mener à un comportement impulsif, comme investir sans évaluer correctement les conséquences.
5. Une relation circulaire
La relation entre biais cognitifs et comportementaux est souvent circulaire :
•Un biais cognitif (pensée) déclenche un biais comportemental (action).
•Un biais comportemental peut renforcer un biais cognitif (pensée répétée).
Par exemple, une personne qui procrastine (comportemental) peut se convaincre que la tâche est insurmontable (cognitif), ce qui renforce la procrastination.
6. Pourquoi comprendre cette relation est essentiel ?
Reconnaître l’interaction entre ces deux types de biais est crucial pour améliorer nos prises de décisions et nos comportements :
•Identifier les biais cognitifs : Cela permet de comprendre pourquoi nous prenons certaines décisions irrationnelles.
•Agir sur les biais comportementaux : En modifiant nos comportements, nous pouvons affaiblir les schémas cognitifs biaisés.
7. Comment limiter leur impact ?
1.Prendre conscience des biais : Être vigilant face à nos schémas de pensée et de comportement.
2.Créer des environnements structurés : Utiliser des outils comme des rappels ou des listes de priorités pour réduire l’impact des biais comportementaux.
3.Prendre du recul : Remettre en question nos intuitions et chercher des données objectives.
Et vous, quels biais avez-vous déjà repérés dans vos décisions ou comportements ?
PARTNERSHIP
Partager des points de vue sur des défis communs stimule la créativité et conduit souvent à des solutions simples et efficaces.
Face aux difficultés liées à la survie et à l’évolution, les entreprises, souvent sous pression par manque de temps, ont tendance à opter pour des solutions standardisées, dictées par l’habitude plutôt que par une analyse réellement adaptée à leurs besoins.
Nous croyons que les partenaires jouent un rôle essentiel pour inverser cette tendance. Leur contribution dépasse la simple promotion de nos solutions : ils enrichissent notre approche en partageant leurs besoins et leurs suggestions.
Cette collaboration vise à créer une valeur réciproque, bénéfique pour OptimalDecision, les partenaires et les clients. C’est pourquoi nous avons développé divers programmes adaptés aux différents niveaux de compétence technique et d’engagement des partenaires. Ces programmes vont de la mise en relation avec des clients potentiels qualifiés jusqu’à la gestion complète de l’implémentation.
Nous proposons également un programme de formation avec certification, conçu pour les partenaires souhaitant renforcer leurs compétences et maximiser leur impact.
Profils de Partnership
Referral
- Réalise la promotion
- Etablit le contact avec le prospect
- Ne participe pas au processus de vente
Reseller
- Réalise la promotion et la vente avec notre support
- Est supporté sur demande, au cas par cas
Integrator
- Réalise la promotion, la vente et la mise en place en autonomie
- Offre uniquement des services standard.
Business Developper
- Réalise la prestation et le support auprès de clients identifiés.
- Participe au développement de nouvelles applications
FAQ
Sécurité des données
Quel est le niveau de sécurité du cloud sélectionné ?
OD : Nous avons choisi Google Cloud Platform (GCP) pour sa grande sécurité, tant en matière de cybersécurité que de protection des données. GCP garantit les normes européennes les plus élevées en termes de sécurité :
•ISO27001 pour la protection et la sécurité des données,
•ISO27017 pour la sécurité des environnements cloud,
•ISO27018 pour la protection des données personnelles dans le cloud.
Performance de l'algorithme
Comment être sûr de l’aptitude de l’algorithme à aboutir à la bonne décision
OD: Avec OptimalDecision, nous ne sommes pas dans le monde de l’intelligence artificielle.
L’algorithme est fixe. Il s’appuie sur des formules mathématiques établies par un docteur en mathématique mondialement connu et réputé pour ses travaux sur les outils d’aide à la décision.
Ce ne sera jamais OptimalDecision™ qui prendra la décision. Il organise et structure les données pour clarifier la complexité de la décision.
c’est déjà beaucoup!
Il existe de nombreux autres algorithmes. Pourquoi avoir choisi AHP
OD: Il existe en effet de nombreux autres algorithmes. Nous avons listé les principaux dans le chapitre ressources.
vous y trouverez des explications plus détaillées.
en résumé, il n’y a pas un seul algorithme qui n’ait que des avantages. AHP est réputé pour sa simplicité de compréhension et de mise en oeuvre.
Nous voulions offrir un outil qui soit utilisable avec le moins de connaissances préalables.
nous l’avons testé avec succès à de nombreuses reprises avec des applications très différentes.
c’est pour nous une exigence que de proposé un produit éprouvé.
De plus, nous l’avons enrichi avec des fonctionnalités inédites ce qui en fait une singularité qu’aucune autre méthode est en mesure d’apporter actuellement.
Quelles sont les sources de l’algorithme AHP
OD:
1. Origines de la méthode AHP
•Créateur : Thomas L. Saaty, qui a formalisé l’AHP pour fournir une structure logique et mathématique à la prise de décision complexe.
•Première publication :
•Le concept a été présenté dans le livre “The Analytic Hierarchy Process”, publié pour la première fois en 1980.
•Ouvrage de référence : Saaty, T. L. (1980). The Analytic Hierarchy Process: Planning, Priority Setting, Resource Allocation. McGraw-Hill.
2. Fondements théoriques
•Théorie des matrices et des valeurs propres :
•L’AHP s’appuie sur l’algèbre linéaire pour dériver les poids relatifs des critères et des alternatives.
•Le calcul des priorités repose sur les valeurs propres et les vecteurs propres d’une matrice de comparaison par paires.
•Théorie de l’utilité multicritères :
•L’AHP est lié à la théorie de l’utilité, qui vise à maximiser une fonction d’utilité globale basée sur des critères multiples.
•Psychologie cognitive et préférences humaines :
•L’échelle fondamentale utilisée pour les comparaisons par paires (de 1 à 9) est basée sur des observations psychologiques sur la perception humaine des différences d’importance.
3. Applications et validation
•Premières applications :
•Utilisé initialement dans la planification militaire et les décisions stratégiques complexes.
•Étendu ensuite aux domaines de la gestion, de l’économie, de la santé, et de l’ingénierie.
•Critiques et validations :
•L’AHP a été largement étudié et validé dans des recherches académiques, mais il a également suscité des critiques, notamment sur la subjectivité des comparaisons et la sensibilité à l’incohérence.
4. Sources académiques clés
•Livres de Thomas Saaty :
•Saaty, T. L. (1990). Multicriteria Decision Making: The Analytic Hierarchy Process. RWS Publications.
•Saaty, T. L. (2001). Decision Making for Leaders: The Analytic Hierarchy Process for Decisions in a Complex World. RWS Publications.
•Articles académiques importants :
•Saaty, T. L. (1977). A Scaling Method for Priorities in Hierarchical Structures. Journal of Mathematical Psychology, 15(3), 234–281.
•Saaty, T. L. (2003). Decision-making with the AHP: Why is the principal eigenvector necessary? European Journal of Operational Research, 145(1), 85–91.
L’AHP continue d’être un outil central dans la prise de décision multicritères grâce à sa structure claire et son adaptabilité.
Sécurité code source
Que se passe-t-il si l’entreprise propriétaire et/ou l’éditeur de logiciels font faillite ?
OD : Le code source est sécurisé sur GitHub et reste accessible à tous les clients enregistrés en cas de faillite de la structure externe.
GitHub est une plateforme collaborative de développement basée sur Git, un système de contrôle de version distribué. Elle permet aux développeurs et aux équipes de gérer, collaborer et partager le code source pour des projets logiciels. GitHub est l’une des plateformes les plus populaires pour les projets open-source et commerciaux, offrant des outils puissants pour le contrôle des versions, la gestion de projets et la collaboration.
Assistance technique
Comment est organisé le support technique ?
OD : Le support technique couvre toutes les demandes de résolution rapide, tous les bugs système et les éventuelles erreurs non imputables au client.
Pour les clients souhaitant un service d’assistance maximal, nous proposons également un support technique par téléphone moyennant un abonnement supplémentaire.
L’abonnement garantit une intervention sous 24 heures après l’ouverture du ticket.
Quel est le coût de la mise à jour de l’application ?
OD: La mise à jour est incluse dans le prix de la licence, elle ne génère donc aucun coût supplémentaire.
Utilisation de l’app
Combien de personnes peuvent interagir simultanément sur la plateforme ?
OD : Le processus de décision lorsqu’il est collectif nécessite la coordination des différents décideurs. Un facilitateur doit être nommé pour assigner les liens qui permettent de voter au membre du comité de décision
Y-a-t-il une limite au nombres de licences ou de projets
OD : OptimalDecision™ est conçu pour être hébergé sur un serveur. Ses capacités sont ajustables aux besoins de l’entreprise
Quelle compétences particulières sont nécessaires pour utiliser OptimalDecision?
OD : Cela varie en fonction de l’utilisation.Une formation d’une demie journé à 3 jours est à envisager. Aucun prérequis n’est nécessaire pour participer à la formation.
Personnalisation
Est-il possible d’avoir une personnalisation totale de l’application avec le branding et le chart code de l’entreprise ?
OD : Tel que OptimalDecision™ a été conçu, une personnalisation complète est très facilement réalisable.
Est-il possible d’adapter la structure de l’application aux besoins spécifiques de gestion de projet que nous avons définis ?
OD : ce n’est pas une fonctionalité standard mais un développement spécifique pourra être fait sur demande
